绩效考核管理指标＋流程＋考核

绩效考核管理指标＋流程＋考核内容摘要：

绩 是否按质、按量、按时完成当期工作任务 A B C D E 10 8 6 4 2 等级评定标准 评分与等级换算 合计 一等：非常优秀，处于理想状态 二等：合格，满足要求 三等：不合格，不能满足要求 一等： 85分以上 二等： 60～ 84分 三等： 60分以下 评语 考评人签字： 图 137 360度反馈评价示意 （三）绩 效考核制度 在实践工作中，我们通常要制定考核制度，将前文所叙述的考核内容、原则、方法、流程都包括在制度中，使考核制度化。 404 考核制度通常应当包括下列内容： （ 1）考核目的。 （ 2）考核制度适用范围。 （ 3）考核类别。 （ 4）考核内容及其结构。 （ 5）考核者及其权限。 （ 6）被考核者。 （ 7）考核方式、方法。 （ 8）考核层次。 （ 9）考核期限及间隔时间。 （ 10）考核者训练。 （ 11）考核结果反馈。 （ 12）考核结果应用。 第三步 对执行结果进行考核 绩效管理考核由人力资源经理组织考核，实行百分制，定性 指标占 40%，定量指标占 60%（如果只有一种类型的指标，则该类型指标占 100%分值）。 考核结果由人力资源部处理。 一 、绩效主管的考核 （一）绩效主管考核分值表 （见表 1310） 表 1310 绩效主管考核分值 考核对象：绩效主管 考核时间： 指标类别 指 标 分值 实际得分 备 注 定性指标 （ 1） 绩效考核制度制定和实施情况 10 （ 2） 绩效考核制度修订 、完善情 况 5 （ 3） 员工考核数据收集 、整理、保管情况 5 （ 4） 考核工作开展质量 10 （ 5） 员工对考核的满意度 10 定量指标 （ 1）考核抱怨率 30 （ 2）考核纷争率 30 405 第十三章 绩效考核管理 指标 ＋ 流程 ＋ 考核 合计 100 （二）绩效主管考核 评分方法 1．定性指标 （ 1） “ 绩效考核制度制定和实施情况 ” ：优秀 10分，良好 6分，一般 2分，差 0分。 （ 2） “ 绩效考核制度修订、完善情况 ” ：优秀 5分，良好 3分，一般 1分，差 0分。 （ 3） “ 员工考核数据收集、整理、保管情况 ” ：优秀 5分，良好 3分，一般 1分， 差0分。 （ 4） “ 考核工作开展质量 ” ：优秀 10分，良好 6分，一般 2分，差 0分。 （ 5） “ 员工对考核的满意度 ” ：优秀 10分，良好 6分，一般 2分，差 0分。 2．定量指标 （ 1） “ 考核抱怨率 ” ：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25分基础上加 1分， 30分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣1分，扣完为止。 （ 2） “ 考核纷争率 ” ：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25分基础上加 1分， 30分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣1分，扣完为止。 二 、培训主管的考核 （一）培训主管考核分值表 （见表 1311） 表 1311 培训主管考核分值 考核对象：培训主管 考核时间： 指标类别 指标 分值 实际得分 备注 定性指标 （ 1）考核配合情况 5 （ 2） 考核人员技能培训质量 15 （ 3）针对考绩效展开 “ 短板 ” 培训的质量 20 定量指标 （ 1）考核抱怨率 30 （ 2）教育训练时间率 30 合计 100 （二）培训主管考核 评分方法 1．定性指标 （ 1） “ 考核配合情况 ” ：优秀 5分，良好 3分，一般 1分，差 0分。 （ 2） “ 考核人员技能培训质量 ” ：优秀 15分，良好 10分，一般 5分，差 0分。 （ 3） “ 针对考绩效展开 ‘ 短板 ’ 培训的质量 ” ：优秀 20分，良好 15分，一般 8分，差 0分。 406 2． 定量指标 （ 1） “ 考核抱怨率 ” ：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25分基础上加 1分， 30分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣1分，扣完为止。 （ 2） “ 教育训练时间率 ” ：以历史最低水平 为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25分基础上加 1分， 30分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1分，扣完为止。 三 、薪酬主管的考核 （一）薪酬主管考核分值表 （见表 1312） 表 1312 薪酬主管考核分值 考核对象：薪酬主管 考核时间： 指标类别 指标 分值 实际得分 备注 定性指标 （ 1）考核配合情况 20 （ 2） 考核结果兑现质量 20 定量 指标 （ 1）考核抱怨率 30 （ 2）考核纷争率 30 合计 100 （二）薪酬主管考核 评分方法 1．定性指标 （ 1） “ 考核配合情况 ” ：优秀 20分，良好 15 分，一般 8分，差 0分。 （ 2） “ 考核结果兑现质量 ” ：优秀 20分，良好 15分，一般 8分，差 0分。 2． 定量指标 （ 1） “ 考核抱怨率 ” ：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25分基础上加 1分， 30分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣1分，扣完为止。 （ 2） “ 考核纷争率 ” ：以历史最低水平为基数，达到历史 最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25分基础上加 1分， 30分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣1分，扣完为止。 本章附录 绩效考核方案 1．干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 407 第十三章 绩效考核管理 指标 ＋ 流程 ＋ 考核 第一条 指导思想。 以公司创造价值为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条 适用范围。 本办法适用于公司各中心、司属各职能部门分厂中层以下（含）的管理干部（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂 长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。 各分（子）公司可参照公司考核办法制订各单位内部干部考核办法并自行组织实施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。 公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。 第三条 考核目的。 为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对各级干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级干部与企业共同发展，特制订本办法。 第四条 考核原则。 干部考核 必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。 公司干部绩效考核工作遵循以下原则： （ 1）以业绩和能力为导向。 （ 2）定性考核与定量考核相结合。 （ 3）公开、公正。 （ 4）多角度考核。 第五条 考核用途。 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （ 1）薪酬分配。 （ 2）职务升降。 （ 3）岗位调动。 （ 4）员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 总裁办职责。 总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的干部考核工作， 承担以下职责： （ 1）考核管理制度及相关制度修订的审批。 （ 2）最终处理各级干部的考核申诉。 （ 3）最终综合权衡调节整体考核结果。 408 （ 4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司干部绩效进行分析，提出建议和意见。 第七条 企业管理部及其职责。 企业管理部是中层干部考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担以下职责： （ 1）参与编制公司干部绩效考核制度。 （ 2）对干部考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （ 3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础。 （ 4）组织实施考核，收 集考核数据，并传递到各个考核主体。 （ 5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果。 （ 6）对部门考核过程进行监督与检查。 （ 7）通报部门月度、年度考核工作情况。 （ 8）协调、处理部门考核申诉的具体工作。 （ 9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。 第八条 公司人力资源部及其职责。 人力资源部是公司干部考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责： （ 1）修订干部考核管理制度。 （ 2）对各项干部考核工作进行培训与指导。 （ 3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理。 （ 4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程。 （ 5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层以下人员的《月度绩效考核表》，汇总统计考核评分结果。 （ 6）组织处理考核异议。 （ 7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第九条 各部门负责人的职责 （ 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。 （。