绩效管理：“81”绩效量化模式

绩效管理：“81”绩效量化模式内容摘要：

料库存就成了考核的重点。 所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。 而要抓重点，就需要从组织规划入手。 【自检】 请您回答下面的问题。 在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 22 列举计算公式 在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。 这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。 归纳起来有三种。 扣型计算方式及应用 要点描述 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。 比如说迟到一次罚款 20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣 20元，直到 本项扣为零分为止。 优点 倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。 运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。 【案例】 倒扣型计算方式的缺陷 易挫伤责任者的积极性 比如 ，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为 5 分，第一次不及时扣 2分，第二次不及时扣 3分。 如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。 这时，被考核者就再也不怕扣分了。 这样以来，就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。 不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。 假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做 5 次资料制作，实践证明这一规定是 合情合理的。 但是假如在生产的旺季，该岗位需要做 50 个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。 再比如，以生产产品为例。 假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚 10 元钱。 在正常的情况下，每人每天生产 100个产品。 到了旺季，每人每天需要生产 1000个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会出现工资为零的情况。 本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。 适用情景 考核是以目标为导向的管理 手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：  较重大禁止发生的事例或数据的项目  数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。 因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。 要点描述 统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。 最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。 以迟到为例，有些公司规定迟到 5 分钟不算迟到，早退 10 分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后 再界定一个分数。 优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。 以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间 5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。 不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。 以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。 适用情景 统计型计算方式较适合于以下两种情况：  绝对数据比相对值更具有考评价值的项目  运用比例型计算方式时，数据收集难的项目 式及应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。 最后绩效目标与计算结果往往是一个百 分比值。 比如公司规定员工正常出勤为 28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。 优点 比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。 以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为 10％，那么生产 100个产品，可出 10个次品，生产 1000个，允许出 100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所 具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。 不足 比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。 此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。 适用情景 比例型计算方式较适合于以下四种情况：  数据性较强的项目  数据来源稳定的项目  强调达成率的项目  数值绝对值较大的项目 【案例】 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。 该公 司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。 公式为：电话接错率＝接错的电话247。 接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。 事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。 他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占有率＝本公司的产品销售总台数247。 市场总台数。 在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。 事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。 所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。 表 31 列举计算公式的三种方法比较 要点 描述 优 点 不 足 常用之处 比例型  实际达成值与预期值之比  绩效目标与计算结果往往是一个百分比值  通过公式计算， 结果比较精确  强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度  公式不易列准确  分子、分母数据收集难度大  数据性较强的项目  数据来源稳定的项目  强调达成率的项目  数值绝对值较大的项目 统计型  将结果统计形 成一个数值  绩效目标与计算结果往往是一个数值  列出数据收集范围 与统计方式即可，易操作  不易体现实际达 成与目标之间的比例关系  绝对数据比相对值更 具有考评价 值的项目  运用比例型时数据收集难的项目 倒扣型  不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除  操作简便  数据来源直观  偶然性大  增分的可能性小 ，易挫伤责任者的 积极性  常用于较重大禁止发 生的事例或数据的项目  数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 【自检】 请您回答下面的问题。 请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 31 【案例】 正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是 在产品上线前两个小时准备好。 考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。 在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。 公司共有关键设备 50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。 考核标准允许一个月停机 700 台时。 此时考核就需要采用统计型计算方式。 有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能－上期单位时间产能）247。 上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为如何保障所列公 式是科学的。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考 答案 32 第 4 讲 如何界定项目内涵 — 逻辑法 【本讲重点】 1．界定项目内涵的必要性 2．界定项目内涵的六个步骤 界定项目内涵 【自检】 请您回答下面的问题。 请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 33 界定的原因 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。 因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。 但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。 只有双方达成了共识，标准才有意义。 而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外 项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。 所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。 界定的内容 界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。 【案例】 界定项目是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。 采购部认为他们的及时供应率为 100%或 % ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说 20%或者 80%，他们很少认同采购部的结果。 为什么会相差这么大呢。 主要源于他们对及时供应率的认识不同。 生产部认为，及时是 按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。 而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。 而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。 一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。 图 31 项目内涵界定的六步骤 图解： 提出问题是解决问题的前提。 当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比较困难的。 比如录职的人数，录职的 标准是什么呢。 因此就不用界定了。 再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。 合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。 有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。 游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。 所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。 经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。 这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。 有些时候，协商的 内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。 将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。 若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。  项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。 如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。  第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不 必界定那么清楚。  第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。 最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰 —混沌、混沌 — 清晰的一个过程。 【自检】 请您回答下面的问题。 请界定一下培训满意率。