绩效管理常见问题的解决对策

绩效管理常见问题的解决对策内容摘要：

成本 /时间 /数量）来衡量、如获取专利数量、年度完成新产品开发数量、新产品平均推出周期等 9 G5 } r4 l7 g8 R 也可以将技术研发部门的工作结果与市场表现挂钩，如新产品开发成功率（产 品销售前六个月销售量达到目标）；新产品市场定位准确度、新产品领先度 /差异度等 Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值。 A017： 绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。 初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。 4 M。 p S0 Q。 n4 A 所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。 我们可以通过初设一个临时的目标值， 季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。 当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。 所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。 ) n9 z8 Vamp。 }3 O Jamp。 W7 ? O v+ Y Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值。 A018： 从大的方面讲，绩效管理是公司日常管理的重要组成部分。 而公司的日常管理很大程度上并不是局限于 每天，每小时，每分钟的工作完成度。 而是在于监督整体目标是否完成与过程的阶段性控制。 所以绩效管理的实质是通过管理加强阶段性的控制，提高整体目标的实现可能。 绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。 初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。 所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。 我们可以通过初设一个临时的目标 值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。 当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。 所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。 k/ O) ~( Q* ? ]6 s39。 q Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高 A019： . C, Z8 ], T7 M/ _, U% L: y: p5 q 应鼓励业绩好的员工再接再厉，而不 能鞭打快牛，最好的方法是，设置更高的挑战目标时，同时加大激励力度，如更大的区域范围 /带领团队 /更大的权限 /更高的报酬；还有就是承担新的任务，而不是层层加码。 Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整 A020： 0 p, ~5 i/ x* l5 r5 @1 @/ r 一种策略性的指标设计方法是，在指标值设置时，就和整体市场情况挂钩：如比市场平均增长率高 10 个百分点；市场占有率达到 30%；比竞争对手（第一或紧跟其后的）增长率 /市长占有率 /高出 10 个百分点等； 这需要专门收集市场数据才能衡量。 . s7 K7 O: Y) \3 ]: d6 N 当然还有一种策略，是在第三季度或考评前，将市场的意外因素扣除后，按调整后的指标进行考评。 这种调整必须以市场事实为依据，通过集体决策来调整，而不是因某人的一面之词就调整。 amp。 W+ Y d6 m( \ Z% y Z 5 U E9 a! F/ V {! Y Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估 A021： 一般来讲，设定绩效指标和目标值的同时需要确定数据计算方式和数据来源责任体，也就是明确由哪个部门或者个人提供实际的指标完成量。 这样就不会出现在考评时不同数据结果的问题。 ! H$ q( [. Z. G6 f。 b, k 如果已经出现不同数据结果，同时之前又没有界定责任主体，原则上需要应用财务部的计算结果。 因为财务部作为公司的结算部门，本身就承担了对公司整体业务拓展评估以及财务核算的职责。 \( m) h。 X1 c$ y( j/ U。 _ d Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致 A022： 6 X! |9 X3 F4 I% f3 l39。 u 所谓定性指标本身就不可能保证不同主管的评估标准完全一致。 但是并不表示不需要考虑不同部门之间的平衡性问题。 事实上一般通过以下几种方法来控制公司内避免受到主管因素的过多影响： 强制排序 ( n3 z* v) ]) j。 k9 X: U 要求在各部门内针对同一指标需要强制区分优良 中差，避免由于不同主管的认识差异使得不同部门在某些指标上的整体差异。 评估结果审核 8 \ Z39。 J+ f39。 |8 B! e0 p7 V+ K 公司内部的考评结果需要二级审核，对于明显不合理的评估结果，间接领导可以要求直线经理修改评估结果 对评估者加强培训和监督 Y0 l8 d1 D$ W5 s 由人力资源部门牵头，对某些定性指标的评估进行培训。 同时为公司员工提供申诉的渠道，一旦发现有针对评估结果的申诉，同时确实发现问题，可以由人力资源部门介入适当调整。 d6 ~0 K9 V2 r, T 详尽的定性描述 定性指标都需要有明确的描述，不能仅仅依靠优良中差等模糊性词汇，甚至可以就某一等级的表象进行行为描述，用于协助主管进行判断 ( V J+ y: E! b 和公司整体挂钩 各部门内员工的绩效结果和部门本 身绩效结果挂钩。 表现优秀的部门可以适当增加整体绩效优良的员工，而表现差的部门需要减少整体绩效优良的员工 Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论 $ _: I39。 m7 g* Gamp。 b/ | A023： * }。 t/ S% g z$ Q: i$ R 这其实是一个正确的绩效管理理念的问题。 从解决的方面来看有以下几种方式： , O j+ t J. ^amp。 z5 b1 c 人力资源部的引导。 人力资源从业者众多角色之一是 “成为一个行政专家 ”，通过建立有效的组织机制，构建公司机 制结构。 人力资源从业者需要回答如下问题： “为达成战略，我们需要什么样的组织。 ”， “组织该是什么形态。 (如多少级、什么角色、什么样的汇报关系、什么类型的劳资等等 )我们如何恰当的决策。 ”， “我们有什么样的政策。 （如安全、健康、劳工） ”， “组织内应该与谁共享什么样的信息。 ”等。 所以对于公司内部涉及绩效管理的正常逻辑和步骤，需要人力资源部门负责引导和参与 我们说真正的人力资源管理者是每个部门的直线经理。 作为一个部门的负责人，不仅仅承担业务完成的指标，同 时也需要完成人员发展的指标。 所以，各部门的绩效工作计划和目标实现的讨论都是每一个直线经理非常直接的职责。 Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效 A024： 我们坚持绩效管理不等同于绩效考核，这里边的核心思维是作为部门的负责人需要通过日常的绩效跟踪来协助提高部门内员工的绩效成果。 每个员工的个人绩效除了和他自身相关外 ，也和部门经理的努力相关。 所以我们可以推荐集中方式来提高部门经理对员工绩效的关注度： 下属绩效目标本身就是部门绩效的一部分 7 pamp。 T。 O$ O. e0 Y9 L 建立定期的部门内部绩效沟通会议 6 U( Q r D9 t7 t4 R9 G9 L 安排一些小型的奖励机制，例如对进步特别快的员工，除了奖励员工本人，还可以表扬其部门经理等 r J! G eamp。 K Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配， 不重视与下属的绩效沟通 ! d% @。 s39。 N) ]) w8 p39。 B3 c2 y A025： 给部门经理设立与内部沟通，团队建设等相关的能力素质要求 o9 ^) x+ E \4 G4 }7 @% `3 e 强制建立部门内部定期沟通机制 Ramp。 Iamp。 @2 _39。 W。 K j 多进行内部沟通，帮助部门经理理解绩效沟通的重要性 6 H39。 W$ p4 Q4 g l39。 b E! T U 说服总经理在公司中层首先实行绩效沟通，有样学样，这是指导部门经理最好 的办法 Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向 \2 L9 G, \ D1 w5 F A026： + ~。 r4 p+ R2 n. Y( ] M7 q 即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的连接起来。 一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。 / j I, D6 D8 `/ F9 e) o5 \ D8 Z7 m （ 1）根据目标制定绩效改进计划。 在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之 间的差异。 只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差异。 进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方。 一般而言，绩效改进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技能。 主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。 在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。 通过这样的深入分析和详尽计划，员工就 能清楚的知道自己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。 d( c39。 r Hamp。 @ W i3 O! \( z。 ~, B( Pamp。 Q （ 2）以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。 在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。 在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。 事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。 在这个过程中，尚 且无法判断绩效目标到底能否实现，但是只要看看员工有没有按照绩效改进计划完成相应的工作，并取得预期的成果，就能对员工的实际工作能不能支撑绩效目标的实现给出一个基本的判断。 而对于员工来说，一旦主管能够进行这种监控，他就能从行动计划的执行与否判断自己存在的不足和改进的方向。 （ 3）主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。 在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。 这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包 括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。 如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。 在良好沟通关系的基础上，主管应该针对员工工作进展的不同情况，进行针对性的辅导，这种辅导可以借鉴 STAR 原则，即在什么背景（ Situation）下，员工面临什么任务（ Task），采取了什么行动（ Action），取得了什么结果（ Result）。 对于工作表现良好、进展顺利的员工，主管应该给予正面的反馈，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，进行什么样的行动， 取得了什么了不起的结果，以及最重要的，为什么这样做是了不起的。 与此相对应的，对于表现欠佳、没有取得预期成效的员工，主管应该给予正确的引导，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，应该进行什么样的行动，如果采取了这样的行动将会取得什么样的结果，以及为什么应该采取这样的行动 Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工 ^6。