人力资源管理案例---廖泉文

人力资源管理案例---廖泉文内容摘要：

莱尔认为她 自己是一个中层干部，和所有参加例会的其他人员是同一层次的，凭什么老板请自己去做记录 ? 她认为自己受到了侮辱。 克莱尔的岗位以前曾有过三任前职，但均未把“成本分析系统” 研究出来，因此三位均被解聘。 克莱尔经过努力，很成功地完成了这项工作，但由于老板设置该岗位时没有科学的职位分析，也没有完成任务的正确考核方法，因此，克莱尔的重要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。 第七章 人力资源的绩效评估与考核 案例 7 1 朗讯的矩阵式评估风暴 【一】案例背景 1 、背景 朗讯是一家以制造通信设备而闻名于世的通信企业。 朗讯的营业额增长速度从刚脱离 ATamp。 T 的 7% 增长到了今天的 20% ，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关”。 朗讯公司采用了矩阵式的组织结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是它对员工的评估矩阵，这是个由 GROWS 行为和工作业绩构成的矩阵。 每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。 2 、主要内容 朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。 朗讯通过一个 3 3 的矩阵给员工打分， 告诉每位员工他自己的业绩情况。 每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。 目标的制定 每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。 这个目标包括员工的业务目标（ Business Objective）、 GROWS 行为目标和发展目标（ Development Objective）。 在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的（ Supervisor），还要制定对下属的帮助（ Coaching）目标。 在 GROWS 目标里，员工必须指出根据朗讯的 GROWS 文化自己该怎么做。 在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。 当然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。 下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。 主管会根据你的业绩目标、 GROWS 行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。 案例 7 2 绩效面谈 【一】案例背景 假如你是某制造公司员工关系部的主任，该公司年销售量高达 2 亿元，共有 员工 600 人。 1 年以前，你曾帮助公司制定了一套根据工作目标完成情况来评定工作表现的方案，你觉得自己的部门应该成为成功实行该方案的典范。 这个计划是由你与你的下属们在 1 年前共同制定的，你尤为关心的是生产安全主管张 先生，其主要的职责是组织并指导安全生产及员工保健工作，具体包括制定公司安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。 为了履行职责，他必须与生产部门的各位管理人员密切合作。 张先生 1 年半以前出任安 全主管，当时，公司的事故发生率和严重程度都比同行业平均高出 60% ，主管部门的安全检查人员曾多次指出公司有违反安全标准的行为。 1 年前，当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时，他在改善公司的安全生产和员工保工作方面已经取得了相当大的进展，但还存在一些问题需要完善。 下表所示为 1 年前你们双方共同确定的工作目标，以及截至上个月为止其实际工作成果的统计资料。 你觉得张先生具备了从事他的工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得不错，但你认为他还应该更积极地向生产部门的管理人员宣传解 释公司安全生产计划，让他们一起来改进生产部门的安全状况。 第八章 人力资源的薪酬与激励 案例 81 萨费利特玻璃公司的绩效工资 【一】 案例背景 萨费利特玻璃公司为全国 600 多家小型汽车维修中心安装汽车玻璃。 1994 年 1 月，公司执行总裁加伦斯达格林和总裁约翰巴洛决定改革汽车玻璃安装工的工资制度。 在两年的时间里，汽车玻璃安装工的工资将从小时工资改革为根据所安装的玻璃数量来定工资的绩效工资制度，但是公司仍然保证每小时 11 美元的基础工资。 此工资实施的第二年，萨费利特公司从 亿美元的 收入中赚去了 1600 元美元的纯利润。 萨费利特公司在执行此项工资制度改革时并未产生太大的成本，因为在此以前，作为库存控制的一个组成部分，该公司已经开始使用非常复杂的计算机信息系统来跟踪每一位员工在任何一周中所安装的玻璃数量。 复杂的计算机系统还使得公司能够对新的计件工资所产生的影响进行详细的分析。 根据每位员工每天所安装的玻璃数量来看，萨费利特公司的总体生产率令人惊异地提高了 36％。 进一步地研究发现，在这种生产率上升中，几乎有三分之二地部分都是因为现有员工的生产率提高所致的。 生产率上升的其余部分可以归 结为那些愿意加入和留在本企业中的员工所作出的选择。 在工资制度改革以前，公司总体的年流动率大约在 50％左右，那些在原来的小时工资制下较容易离开的高生产率员工现在在计件工资制度下的待遇更好了（从而也更愿意留下了）、另外，新雇佣员工也比原来在小时工资制下所雇佣的员工更富有生产率。 总之，在新工资计划实施之前，平均每位员工的产量是每天安装 块汽车玻璃，而现在则上升到了每天 块。 数据显示，每位员工的平均工资仅仅上升了 9％，而生产率却上升了 36％。 显然，在新的工资计划下，公司和员工的福利状况都更好了不 过，必须记住的是，在萨费利特公司，衡量员工产量的系统是早已存在的；如果没有这种衡量系统，那么产量衡量成本可能会抵消从工资制改革中所获得的收益。 然而也有可能因为生产率的收益是如此之高，以至于实施产量衡量计划的成本完全可以被消化。 案例 82 炎黄玩具公司的薪酬设计 :问题与对策 【一】案例背景 炎黄玩具公司经营电动汽车变形金刚电子游戏机学习机等电子玩具这些玩具中只有少部分是由该公司自制成装配，大部分来自其他国内外供应商炎黄玩具公司的销售不依靠各地零售商店网络，而是自建营销网 络它拥有一只庞大而训练有术的营销队伍，他们拜访各潜在客户，实现与客户的面对面销售。 这是公司的竞争优势所在。 炎黄公司的营销系统结构如下 : 层销售人员只管逐户上门推销，工作较为单纯。 各销售主管的职责是监控、指导、训练手下的销售员，对他们的绩效进行考评地区销售经理的职责更为繁重一些，他们也要负责监控、指导、训练自己的下级，即销售主管们，并考评他们的绩效。 考评内容除销售额完成情况外，还要新客户发展数，高级玩具销售占总销售的比重等。 此外，还得负责收集市场信息，分析市场动态，设计和规划本地 区销售策略，如手下各主管应选择的重点商品与重点客户类型，宣开拓的新方向等，并需为公司市场部提供广告与促销策略设计的信息与建议。 地区经理及销售主管都各自需要对其手下人员绩效的优劣承担责任。 因此他们尤其是地区经理的人选都由学历高经验足素质强的人员担任。 第九章 构造优秀的团队 案例 91 斯瑞克斯公司的团队为何失灵。 【一】案例背景 斯瑞克斯公司（中美合资企业，属地区性的玻璃制造公司）陷入了困境，虽不是很严重，但也迫使其总裁杰克德瑞战略性地调整程旭泰的职位。 但是事情似乎进展得不是很顺利。 斯瑞克斯公司主要生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他玻璃小物品。 作为一个高质量、高价格商品的生产者，它迎合了大量的北方顾客。 传统上它在每个足球赛季都进行大量交易，向各个下一球队的球迷出售纪念饰物。 而在春天里则总有对高级舞会用品的购买热。 年复一年，斯瑞克斯公司在各种财务指标上都显示出好的增长势头，在程旭泰来公司的 3 年前，年销售收入就已经达到 8600 万元，利润为 300 万元。 然而在过去的 18 个月中，销售额和利润都十分可怜。 由于玻璃制造中新技术的采用，有些原来仅能从成批制造中赚钱的国内大型 的玻璃制品公司，已经可以有效地实施短期小批的生产，这使斯瑞克斯公司的优势成为过去。 而且，凭着雄厚的技术和丰富的资源，这些大型玻璃制品公司无疑将对市场带来巨大的冲击。 公司创建者杰克德瑞也预感到了这种冲击。 他战略性地调整了程旭泰的职位，并在程旭泰任职的第一天就对他讲，“你作为斯瑞克斯公司的战略指导者，有一个责任，那就是从每个部门中抽出一名职员组成一个团队，制定一个调整战略，调整经营并在 6 个月内见效。 ” 程旭泰立即从人力资源部、生产部、财务部、供销部、设计部和营销部抽出一组高级管理人员， 并确定了第一次会议的召开日期。 作为一个长年在团队环境下工作的顾问，程旭泰为团队讨论、辩论和决议准备了组织结构和指导方针方面的构想，他计划在团队成员开始一起工作前提出这些建议。 程旭泰知道成功的团队是艺术和科学的结合，但他也相信如果每个成员非常努力，那么这个团队就验证了这样一句话：整体大于部分的总和。 同时，他也预料到当管理者们不习惯于团队工作程序时，便可能会产生某种抵制。 案例 92 高绩效团队的困惑 【一】案例背景 最近生产管理部经理 A 先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前 ，虽然部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况也较好，但员工中却普遍存在着不思进取的态度。 另外，部门成员对待其他部门的态度、看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。 A 经理感到现在是到了好好想想本部门问题的时候了。 A 先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有 10% 以上的增长。 公司在近两年竞争越来越激烈的国内市场中仍能继续保持平稳发展，主要 得益于良好的企业文化打下的坚实基础。 该公司这几年一直采用目标管理（ MBO ）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。 同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ ERP ），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。 目标管理与 ERP 系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。 A 先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门 负责人，生产管理部共有四位员工，他们是已进入公司一年的 B 先生， C 小姐，已进入公司 3 年的 D 先生与 E 小姐。 在进入此部门两星期后， A 先生了解到 B 先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是 B 先生在工作中主动性不够。 C 小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新点子，但是做事缺乏条理性。 D 先生在公司刚成立时就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。 E 小姐与 D 先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。 第十章 职业生涯管理与职 业发展。