万科地产人力资源管理问题

万科地产人力资源管理问题内容摘要：

体系中指标权重是在专家打分的基础上，通过层次分析法（ AHP）综合调整赋值而确 定， 同时，用加权几何平均模型作为 EDMTI 指数合成方法。 人力资源管理绩效评价评分标准的确定 人力资源管理绩效评价指数体系分为指标体系、无量纲化方法、权重体系和合成方 法体系。 采用指数功效函数的改进模型作为人力资源管理绩效评价指数无量纲化方法。 计算公式如下： 企业人力资源管理绩效的测度 人力资源管理绩效评估数据的收集 调查方法：主要采用问卷调查的方式进行； 抽样方式：对于整个调查样本采取分层抽样的方式进行； 样本数量： 231 人 问卷收发：本次调查问卷一共发放了 260 份，回收 243 份，其中有效问卷 231 分，问 卷的回收率为 %，实际有效问卷调查占比超过 80%，在万科地产企业中具有一定的 代表性。 在整个问卷调查过程中，是将问卷直接发放给抽样员工采用不记名的方式进行 答题，员工在将填好的问卷直接交回，这样确保了整个调查过程的严肃性与连续性，员 工也可以表达出自己的真实想法。 人力资源管理绩效评估数据的处理 运用指数功效函数的改进模型对数据进行标准化处理，对于正向指标，取数据实际 值的最大值为满意值，最小值为不允许值；对于逆向指标，取数据实际值的最小值为满 意值，最大 值为不允许值。 采用 AHP 确定指标权重（具体指标权重见表 33），然后用 加权几何平均模型合成人力资源管理绩效评价指数。 人力资源管理绩效评价数据结果的分析 基于调研问卷数据，文章从不同纬度对万科地产人力资源管理问题调研进行统计分 析，其中分维度主要从规划配置、招聘与配置、培训开发、绩效评价、薪酬管理和员工 管理六个方面进行统计分析： （ 1）规划配置 在人力资源管理实践规划配置环节，企业员工认为万科地产人力资源管理部门会通 过沟通合作的方式了解其他部门的要求，在万科地产制定重大企业战略时，有 % 的员工认为企业会考虑人力资源因素，但仅半数的企业部门会与人力资源部门合作完成 与人力资源管理有关的工作，并根据公司战略制定各项人力资源管理战略。 （ 2）招聘与配置 在人力资源管理实践招聘与配置环节，万科地产会根据本企业战略需要招聘所需的 员工，在招聘录用时采纳结构化的面试程序，大约有 50%的新进员工在企业会在招聘过 程中会参与员工能力测试，但是企业在招聘后并没有进行“招聘有效性分析”。 （ 3）培训开发 在人力资源管理实践培训开发环节，约有 %的员工认为企业根据企业的需要确 定员工培训， %的受访员工每年会受到系统的培训， 65%的受访员工在培训之后会 参加企业组织的培训效果评估，但是又 %的受访员工认为企业缺乏系统的培训制 度，这就使得员工素质的培养缺乏制度保障。 （ 4）绩效评价 在万科地产人力资源管理实践绩效评价上，万科地产会根据员工的贡献和能力安排 工作岗位，大约有 53%的受访员工认为企业在进行绩效考核时不注重团队合作， 9%的员 工认为万科地产企业是以员工发展为导向进行企业的绩效评估，同时企业有的部门也采 用行为与结果相结合的方式继续拧绩效评估，但 %的企业在绩效考核时 不侧重团 队。 （ 5）薪酬管理 在人力资源管理实践薪酬管理方面，万科地产企业会为员工提供一定的福利保障， 制定了对员工有长期的激励作用的政策措施，但企业员工工资不与其工作业绩挂钩，工 资变动幅度不是很大，与同行业相比，万科地产员工的工资水平并不占优势，以员工工 作绩效为基础的绩效工资比例还不是很高。 （ 6）员工管理 在人力资源管理实践劳资关系环节， %的企业管理者在人力资源管理实践中注 重有效地采纳和反馈员工的意见，为员工提供广泛的工作保障，但 %的员工不清 楚自己的职业发展途径， %的员工认为自己的抱怨、申诉没有得到重视。 结论分析 万科地产企业人力资源管理在规划配置、招聘与配置、培训开发、绩效评价、薪酬 管理和员工管理六个方面，培训开发指数相对于其他五个环节的指数偏高，员工管理指 数是六个人力资源管理绩效评价指数中最小的，这说明万科地产在员工管理方面还有待 进一步提升。 当前企业所实施的领导方式是家长制，强调员工对企业目标的执行度。 对 当前企业的规模和架构，这种领导方式能够在一定程度上利于企业员工的工作满意度， 但与此同时，后续的压力调查也表明，企业员工感受到明显的工作压力 ，同样证实目前 实施的管理和领导方式已经不能够继续适应企业规模扩大和外部压力的要求，急需加以 改善。 经过笔者的观察，当下，企业管理层的监管能力不强，控制力度不够，已经给企 业的发展和稳定造成一定影响。 企业存在的问题 招聘选拔环节，选拔机制不够完善 企业人力资源部门，对应聘者表面的硬指标关注有余，例如教育背景、家庭背景、 工作经历、外表、性别年龄等，但对于一些深层的软指标关注不足，例如情商、性格、 逻辑思维能力、人际交往能力等。 例如企业的招聘简章上有时候会注明“‘ 211’学校 全日制硕士毕业或‘ 985’学校全日制本科毕业”，还有某些岗位只招聘男性，年龄要求 一般都在 35 岁以下。 这些条件设置，对于一些特殊岗位，可能确实是真实需要，而对 于普遍部门都如此要求，则有点求全责备。 而因为这些条件的限制，使得一些有能力、 没高学历，有才能、没口才的人员丧失了机会。 其实，有些实干型的人才口齿并不伶俐， 有想法却难以表达，有些综合能力很高的人但学历比较低，还有一些有个性的人才，可 能他们的想法与招聘人员的思维有所差异 ，这导致招聘人员的判断很容易出现失误。 此外万科人力资源在招聘员工时片面重视人才的“才”不注重人才的整体素质是否 适合企业自身的发展，不关心人才的专业技能是否迎合企业发展的需要。 只要是有才的 人，企业必将其招致公司旗下。 但是他们没重视学习型人才和实用行人才的区别，往往 是人才进入公司不久，因为不熟悉和不符合公司发展的需要，为了寻找更加适合自身发 展的空间，这些人才大部分都辞职另谋企业。 这不仅没有对企业发展带来好处，同时还 给企业带招聘培养人才的资金来了不小的经济损失。 绩效管理方面，考核指标呈现单 一特征 企业的绩效考核的标准必须科学化、合理化才能与企业组成的层级复杂、覆盖面广 相配套。 以目前的绩效考核制度为例，绩效考核制度关键绩效指标不够明确，考核指标 较为单一，目标管理法缺乏战略性导向。 考核绩效管理细则不是很仔细，以短期激励为 主，缺乏对员工全面的、长期的、成长性的考核，没有量化员工考核细则，指标没有细 化，是比较粗放型的考核制度，不利于企业管理建设和吸引优秀人才。 缺乏平衡计分卡 体系、 360 度绩效考核绩效体系等科学、合理的绩效考核体系。 员工发展方面，培训缺乏针对性、专业性和长期性 万 科地产企业当前的员工培训体系的设计没有将培训内容作为运功需求进行调查 分析，主要还是从传统经济体制下的人事管理模式构建出来的，企业的员工培训较为被 动，就像一种自上而下的任务，带有计划经济体制下的“填鸭式”色彩，在进行培训之 前，员工没有获得较为详细的培训内容信息以及培训目标介绍，在接受培训与绩效提高 之间，培训管理人员也没有向受训人员进行必要的说明。 一些员工是奔着文凭才去参加 学历教育的，而根本不是出于对于知识的渴求。 企业的培训内容并不是员工自己选择的， 这样培训就会缺乏针对性，使得员工失去兴趣，这样就会 影响到受训者的表现，培训 内容并没有成为学习主体的真正需求，培训的价值受到影响。 从员工工作岗位角度看， 企业的培训应该建立在专业知识结构的综合分析、不同岗位的业务能力要求及培训者的 能力素质的基础上，由于受到材料、师资和培训实际那的影响，培训体系不能够很好地 做到对症下药和因材施教，企业没有对不同岗位、不同职级的员工进行合理分类，这就 比较容易产生额外的培训费用，造成培训内容流于形式化，缺乏专业性，不能很好地满 足员工工作岗位的要求，增加了员工对企业培训的抵触与反感。 此外，受到传统计划经济体制的影响，万 科地产将员工培训看作企业的成本支出， 企业管理的重要内容就是怎样降低这些支出。 万科地产没有将人力资源管理战略纳入到 企业的长远发展规划，使得企业员工的培训缺乏计划性和长期性，企业的人力资源部门 没有结合员工和企业的具体情况展开培训，没有从战略层面，将企业目标与员工培训很 好地联系起来。 例如，企业没有将员工业务结构的量化指标作为培训工作的长期或者短 期目标，缺乏较为系统的理念为培训做好支撑。 企业文化方面，意识形态领域中是不够 企业文化是企业生存和发展过程中所表现出来的一种人与人之间的关系以及社会 公认的价值观及行为准则，伴随着企业的产生而产生，发展而发展，它是企业所特有的 一种文化现象，企业文化建设水平对于企业的发展有着较大的影响，先进的企业文化是 一种理念、精神，更是一种创造力，可以给企业带来较大的生产力。 但是当前，万科在 企业文化建设领域还存在着一定的问题，具体地在意识形态领域认识不够，对于企业文 化建设认识不足，企业更加重视价值目标的实现和盈利能力的培养。 企业管理者认为企 业文化只是一种表面文章，可有可无，与企业的盈利能力在本质上没有什么关联。 而且 企业的文化价值观处于追求单一经济效益的状态， 价值观的形成、传播和扩散处于被动 状态。 万科地产企业价值观一个非常重要的特征就是人们的思维去被动的适应某些规章 制度的约束，限制了企业员工与管理者对于文化学习与经营理念的追求，这就很难形成 强有力的核心企业文化，降低了企业整体文化的推动力。 同时，万科地产企业缺乏较为 完整的长期发展战略与经营理念，企业文化处于传统阶段，还没有从根本上形成企业的 文化理念，这就对企业文化向更高层次发展产生了较大的阻碍作用。 企业自身方面，人力资源环境较差 在万科地产。