sol主任培训手册—店面管理应知应会分册(第二版

sol主任培训手册—店面管理应知应会分册(第二版内容摘要：

管理。 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 11 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 保持样机卫生整洁、展架无尘土、地面无纸屑；根据国美相关规定，负责厂家宣传品的张贴、悬挂、发放，以及门店内部 POP 的张贴及维护，价签的码放、检查及核对。 如有新品上样，应第一时间与营业员或主任联系，制作有关的价签、功能卡等。 维护门店利益杜绝漏柜行为发生，主动执行主推商品及残次滞销品的销售政策。 主动参与库房装卸工作，完成主任安排的各项工作。 对顾客和厂家反馈的有利于公司 业务提高的各方面信息及时反映给主任或门店领导。 对顾客所需商品，本门店无货时应带顾客找相关领导给与解决，如暂时无法解决时应记录顾客所需商品的型号、顾客电话，待货到后通知顾客。 对领导分配的售后服务，上门调试工作应认真执行，力求顾客满意。 遇有业务批发客户对价格有异议的，不允许私自随便议价，带其找主任解决。 认真协助本品牌厂家在门店进行的促销及演示活动。 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 12 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 三、 公司文件在门店落地检查 为强化公司文件在门店的落地执行，加强门店员工对公司文件的掌握程度， 促进 门店系统员工 的 职业 能力 和学识水平 ，达到提升公司整体员工素质和经营质量的目的 ,制定本办法。 适用范围：国美电器有限公司总部门店营运中心、各分部、各门店。 发布范围：国美电器总部营运中心、各大区、各分部、各门店。 无 总部营运中心经营管理部负责定期将门店应掌握的公司文件名称及培训要求下发各分部，并定期进行检查、考核门店掌握情况； 分部门店经营部督导人员为文件在门店培训落地的分部第一责任人，负责对公司下发有关门店的文件的重点内容结合分部要求进行统一整理成学习资料，组织各门店培训 、检查考核工作； 各门店店长为文件在门店培训落地第一责任人，负责门店文件培训落地工作的具体培训、检查考核工作； 门店主任是门店各品类组培训工作的第一负责人，负责所辖区域文件培训落地工作的具体培训、检查考核工作。 门店检查考核 根据当日重点文件内容，门店店长及副店长对各品类组及二线员工进行现场抽考或笔试考核，每日不少于 10 人，抽查结果在次日晨会中通报； 根据当日重点文件内容，各品项主任（主管）对本部门员工进行口试抽查，每日抽查不少于 5 人，抽考结果在次日晨会中 通报； 大型节假日及大型促销活动前一天，各门店店长、副店长对本门店员工（含临时促销员）进行促销活动指导书及相关活动内容的口试或笔试，每品类不少于 3 人。 各品类主任（二线主管）对本部门所有员工（含临时促销员）进行促销活动指导书及相关活动内容的 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 13 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 口试，员工在全面掌握后方可下班； 大型节假日及大型促销活动期间，各门店店长、副店长在晨会现场或晨会结束后，对本门店员工（含临时促销员）进行现场口试抽查，抽查不少于 5 人。 各品类主任（二线主管）随时对本部门员工进行抽考，考试人数不限； 门店口试得分 根据实际得分进行记录在《（）门店（）月份公司文件培训落地口试抽查明细表》见附件 ，于每月 25 日上报分部门店经营部督导主管汇总整理。 分部检查考核 根据当期培训工作重点，每周不定期对门店进行电话抽考或现场考核，每周考核数量不少于 5 家门店，每家门店不少于 3 人； 分部在大型节假日及大型促销活动前一天或公司重大事项培训后，由分部营运总监、门店经营部经理安排分部人员对所辖各门店员工进行促销活动指导书及活动相关内容的现场考试或电话抽查考试，抽查范围为本分部所有门店，每门店不少于 3 人； 分部门店经营部对当月考试结果进行分部内通报，综合平均分达 95 分以上的个人给予当事人 50 元的现金奖励；综合平均分低于 70 分的个人给予 50 元的绩效处罚； 分部门店经营部对当月因同一考试内容两次抽查均未掌握的员工给予 50 元的现金处罚，同时品类主任（主管）受连带处罚 20 元； 分部门店经营部对当月各项考试 3 次以上不及格的，给予员工不低于 50 元的现金处罚，同时品类主任（主管）受连带处罚 20 元； 分部口试得分根据实际得分进行记录在《（）门店（）月份公司文件培训落地口试抽查明细表》见附件 ，分部门店经营部督导主管于每月 30 日前将门店上报的成绩一同汇总整理，并形成《（）分部（）月份公司文件培训落地口试抽查数据汇总表》见附件 ，上报总门营运中心经营管理部培训主管 /专员。 总部检查考核 根据培训工作重点，总部营运中心经营管理部当月不定期对考核对象进行电话抽考或视频考试； 总部营运中心经营管理部每月对当月抽查考试结果对各大区、分部进行排名，平均分排名全国第一或平均分达 90 分以上的分部给予分部营运总监、分部门店经营部经理、分部门店培训负责人各给予 100 元现金奖励；月 度排名后三名或平均分低于 60 分的分部给予营运总监、门店经营部经理、分部门店培训负责人各给予 100 元的绩效处罚； 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 14 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 总部营运中心经营管理部每月对当月抽查考试结果进行全国通报，对全国排名前10 名且平均分达到 95 分的个人给予现金 100 元的奖励，平均分达到 90 分的个人给予现金奖励 50 元，连续两个月成绩达 90 分以上给予行政奖励 2 分；给予平均分低于 60 分的个人给予行政扣罚 2 分，连续两个月低于 60 分的个人给予行政扣罚 5 分。 总部营运中心经营管理部每周五对一周公司下发的有关门店的文件的重点学习内容进行整理，下发各分部督导主管，由督导主管转发各门店店长。 同时将作为下周口试抽查重点内容。 分部门店经营部督导主管每日对公司下发有关门店的文件的重点内容结合分部要求进行统一整理成学习资料，经文件相关部门经理审核后定期下发各门店学习，并不定时对所辖门店进行抽查考核； 各门店店长根据分部下发的重点学习内容，根据需要，对门店相关岗位员工进行培训，或在晨检中进行通报学习，同时每日对重点文件掌握情况进行抽查考核； 国美－营运－标准化 001 《公司文件在门店落地检查考核办法 》 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 15 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 四、绩效考核及 员工激励 （一）国美电器门店奖金方案 详见：发（ 176）关于门店绩效奖金考核方案调整的通知 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 16 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 （二）国美电器绩效沟通指导案 绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。 良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度 地 提高绩效。 针对公司绩效管理现状，为提高公司绩效管理质量，使绩效管理能够真正地辅助于提升公司业绩，特制定本方案。 一、绩效管理的定义： 绩效管理是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者 从“ 对绩效考核目的达成共识”开始， 到“ 绩效目标的 制定”、“考核过程中跟进了解”、“评估结果的确认”、一直到“绩效辅导和改进”， 都必须保持持续不断的沟通，任何单方面决定都将影响绩效管理的有效开展 和 绩效管理体系效用的发挥。 二、绩效沟通的作用： 对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。 对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和管理者帮助，不断改进不足。 通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。 三、绩效沟通 的控制环节和内容 环节一：实施绩效考核前的沟通 目标： 让全员认识到绩效考核对实现集体和个人目标所起的重要作用，首先从心理上去接受它，并从中学会绩效沟通的方法。 内容：管理人员可以在 理解 了 绩效管理工具 、 掌握了绩效沟通的方法后，培养员工沟通绩效考核前沟通 目标制定沟通 考核过程沟通 评估结果沟通 绩效改进沟通 绩 效 沟 通 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 17 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 意识，最终 养成 由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 这个环节主旨在于使管理者与员工就 绩效沟通 的 重要性 和作用达成一致共识，解决绩效 沟通意愿上 的难题。 方式： 例会、正式交流、非正式交流。 时间：绩效考核开始之前。 环节二：绩效目标制定的沟通 目标： 管理者就绩效目标 和工作标准与员工 沟通 讨论后达成一致。 通过目标制定的沟通，防止了 管理者 硬派任务 、 员工被动接受的情况， 且因 员工自己 参与目标的制定，因此其对目标的 认可度会大大提升。 另外， 通过实施措施 的探讨 和 过程中 资源的保证，让员工能够感受到 管理者 的全力支持， 因此会对 完成目标充满信心 ， 斗志昂扬的投入工作。 同时，通过目标制定 的 沟通， 管理者可以 对人才 进行有效 鉴别。 内容： 绩效目标本身、达成目标过程 中的 措施和实现目标所需的资源支持。 1) 目标本身： 目标一定是经过双方交流沟通确定的。 在这个过程中，需要 管理者 向员工明确说明：企业的整体目标是什么。 为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么。 为了达到这样的目标，对员工的期望是什么。 对员工的工作应当制定什么样的标准。 检查的方法和措施是什么。 考核的标准是什么 等。 通过对目标的交流，员工对自身目标 会 有一个全面的了解 ， 在执行目标的过程中就会 做到 心中有数 ， 不会发生只埋头干活 、 不抬头看路的情况。 2) 绩效实施措施： 应该采取什么样的措施和手段完成 目标、 哪些是 过程中的 关键环节 、应该如何应对等。 通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的 短期 甚至是 不规范 的行为 ，利于员工明确达成目标的方法，同时 也便于 管理者后期 的 跟进、 监督和指导。 3) 目标所需支持： 完成目标需要什么样的支持 或辅助 条件 、 需要什么样的资源 、 需要公司或者管理者提供什么样的帮助。 这样 管理者 可以提早做好相应准备，调动相关资源， 协助 员工全力以赴 地 完成任务。 方式： 主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 在此期间管理者要当好辅导员和教练员的 角色 ，指导和帮助下属制订好计划。 时间： 在员工绩效目标制定时进行沟通。 环节三：考核过程的沟通 门店制度文件汇编 — 楼面管理分册 第 18 页 共 191 页 内部学习资料，严禁外传，学习资料内容与最新文件发生冲突时，以最新下发文件内容为准。 目标： 就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及 对 员工行为出现 的 偏差 进行纠正等所采取的正式或非正式沟通。 内容： 1) 关键节点沟通： 通过先前绩 效实施措施的 沟通 ，管理者对员工的目标完成实施手段有 了 一定的了解 ， 对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径管理者也会心中有数。 在关键环节，管理者需要适时 地跟进、 监督 和 沟通， 及时了解 员工 推进 的 进度和完成的 结果。 2) 问题 的 沟通： 管理者布置完任务，还要为部属的绩效完成情况负责。 当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，管理者 应该 帮助部属分析原因， 协助 解决困难和问题。 3) 目标实现手段沟通： 管理者要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了 短期 、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。 如果出现这 种情况，管理者就需要及早制止。 对于员工好的方法措施也要及时表扬 和 推广。 方式： 例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 时间： 在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 环节四：绩效评估结果反馈沟通 目标： 在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划 等 所进行的沟通 ，最终达成共识。 内容： 就 评估 结果进行充分沟通和 确认 后，需要对原因进行深入 地 分析。 1) 本次评估结果说明： 管理者要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工 展示，让员工感到管理者的评估是有理有据的。 同时，管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。 这样双方对照，并根据实际情况对评估。