工程项目组织与管理方案

工程项目组织与管理方案内容摘要：

(Act)： 处理措施包括两方面。 一方面是客观情况变化 ，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。 另一方面通过分析发现管理工作的缺陷 ，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。 PDCA 四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。 PDCA 循环呈现阶梯式上升的趋势。 PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。 到了下一次循环，又有了新的目标和内容。 PDCA 循环规则，着 重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程， 实际全过程 如 图。 工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。 有些过程是顺序性的，而相当多的过程是并行交叉的，有不少过程是相互渗透、结合的。 因此，工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。 每个过程和过程网络的控制，都可以采用 PDCA 循环的动态管理模式。 循环管理 的 目的： ① 选择最佳路径； ② 确定过程有效运行条件、控制关键点和方法； ③ 明确各过程的联系，界定过程间的接口； ④ 协调 各过程活动； ⑤ 确定监视、测量、分析过程的方法和步骤； ⑥ 确保持续改进。 (三 ) 工程项目过程的动态控制 动态控制应用于工程项目的进度控制、费用控制和质量控制等过程中。 动态控制的纠偏措施 ： 组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。 第一章 第三节 工程项目的管理模式 工程项目的管理模式确定了 工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担 、 10 合同管理方式，建设速度、工程质量和造价。 管理模式 分为业主方管理模式、项目融资管理模式 、 承发包管理模式。 一、工程项目业主方管理模式 业主 是工程项目的 总策划者、总组织者 、 总集成者，因此其管理模式决定了项目管理的总体框架。 根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度， 分为业主自行管理模式 、 委托管理模式。 (一 )业主自行管理模式 定义： 即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但 主要工作由业主方自行完成。 特点： 充分保障业主方对工程项目的控制， 可随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、建设管理费用高等缺点， 对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。 (二 )业主委托管理模式 项目管理服务模式 PM： 是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 在决策阶段，为业主编制可研，进行可行性分析和项目策划；在准备和实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理 、 试运行 (竣工验收 )等服务，代表业主 进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。 项目管理企业不直接与总承包或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。 一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 优点 ： 项目管理企业代替业主进行管 理与协调，从项目开始就进行 全过程 管理，充分发挥项目经理的经验和优势，管理思路前后统一 ， 避免 业主 目管理经验不足的缺陷，避免失误和损失； 缺点： 增加了业主的额外费用；业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。 主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。 项目管理承包模式 PMC： 是指由业主通过招标聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。 该模式下， PMC 承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾 问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。 业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同 ，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。 业主与 PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。 PMC 本质上是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。 优点： 充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工， 以减少矛盾；负责管理整个施工前阶段和施工阶段，减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。 缺点 ： 由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。 代理型 CM 模式 (“ Agency” CM)又称阶段发包方式或快速轨道方式 特点： 由业主委托的 CM 方式项目负责人 (CM 经理 )与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。 在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资， 在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。 优点： 可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少 11 投资风险，较早地取得收益； CM 单位或 CM 经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取 CM 经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。 缺点： 分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好 分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。 CM 模式可分为代理型和风险型两种， 见图 110。 采用代理型 CM 模式时 ， CM 经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围 、 时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费 (成本补偿合同 )。 业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 代理型 CM 模式下，业主可自由选定建筑师／工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。 但是 在明确整个项目的成本之前，投入较大 ；索赔与变更的费用可能较高， 业主方投资风 险很大 ；由于分阶段招标， CM 经理不可能对进度和成本作出保证。 “代建制”模式 政府投资项目 弊端 ： “投资、建设、管理、使用” 过程中 各方行为主体责任不明确、过程无法有效控制等问题。 1993 年开始， 逐步发展代建制。 2020 年 7 月 16 日，国务院正式批准的《关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 “代建制” 是一种特殊的项目管理方式。 指投资方经过规定的程序，委托或聘用 具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。 除项目管理内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。 “代建制”有两种 ： (1)“委托代理合同”模式。 由业主采用招投标方式选定工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位” (受托方 )签订“代建合同”。 由代建单位代行业主职能，办理审批手续，自主选择服务商和承包商。 项目建成后协助委托人组织项目的验收。 (2)以常设性事业单位为主， 实行相对集中的专业化管理。 即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。 从代建范围划分，“代建制”的实施方式分为全过程 、 两阶段代建。 (1)全过程代建。 即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位 12 根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。 (2)两阶段代建。 1)前期代建。 由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，协助编制可研，负责组织可研评估，完成项目报批手续，通过招标选定设计单位，办 理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作。 2)工程代建。 授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选定施工单位，组织管理协调工程的施工建设，履行工程如期竣工验收和交付使用的职责，负责保障工程项目在保修期内的正常使用。 设计 — 管理 (Design– Management)模式 指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。 设计 — 管理模式可以通过两种形式实施，图 111。 业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。 该模 式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。 设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。 二、工程项目融资管理模式 工程项目融资管理模式决定了项目的治理机构，是项目策划阶段的首要工作。 广义的项目融资 指“为项目融资”，实施项目的企业或投资者通过各种途径和手段获取项目资 金的过程，包括股权融资 、 债权融资； 狭义的项目融资 指“通过项目来融资”，由项目公司的期望现金收入作为全部还款来源，还款保证仅限于项目资产、项目 合同协议下的利益和权益，在严格的法律、合同框架下风险由项目的利益关系人共同承担。 BOT模式 (建造 — 运营 — 移交 )， 也 叫 “特许经营权”方式 指某一财团或若干投资人作为项目的发起人， 从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权， 然后发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造 、 运营。 在整个特许期内，项目公司通过运营获得利润 ，有时地方政府考虑到运营收费 (如过路、过桥费 )不能太高，可能给项目公司一些 优惠条 件 (如将一片土地给项目公司 13 开发经营 )，使项目公司降低其运营收费标准。 项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。 特许期届满时，整 个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。 BOT 各参与方包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，它们都为项目的成功实施承担各自的职责。 BOT 是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人 (项目公司 )在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产。 各国在 BOT 方式的基础上，又发展了 多种引申的方式，如： BOOT(建造 拥有 运营 移交 )； BOO(建造 拥有 运营 )； BLT(建造 租赁 移交 )； BT(建造 移交 )等十余种。 PFI— 私人主导融资 、 PPP— 公私伙伴关系 模式 指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。 PFI和 PPP 异 于私有化，公共部门作为服务的主要购买者，或作为项目实施的法定控制者，扮演着重要角色，以保证公共利益的最终实现； PFI 也 异 于买断经营，买断经营方式中私人部门受政府的制约很少，是比较完全的市场行为；与公共项目传统的发包 承包相比， PFI 中私营部门还要负责融资和经营。 1992 年，英国提出了 PFI， 20 世纪 90 年代末，英国政府建立了 PPP。 PPP 自提出后，日益成为各国政府实现其经济目标及提升公共服务水平的核心理念和措施。 BOT、 PFI、 PPP 在本质上是一致的，都是采取由私营企业来负责或承担大部分项目融资的方式，实现了资源在项目全寿命周期的优化配置。 政府提供政策支持，不直接或少量参与项目的管理工作。 BOT 一般用于赢利性公共设施项目， 以便通过运营期的收费来偿还债务资金， PFI、 PPP 为私营资本进入非赢利性公共设施项目开辟了更广 阔的途径 ，政府通过长期租用协议或建成后使用期的补贴等方式予以有力的支持。 三、工程项目的承发包管理模式 是指业主单位向项目实施单位购买产品的方式。 根据设计与施工工作的一体化程度， 可分为 5 种： 传统发包模式 —— DBB(设计 — 招标 — 建造 ) 将设计、施工分别委托不同单位承担。 该模式的核心组织为“业主 — 咨询工程师 — 承包商”。 我国自 1984 年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照这种传统模式。 目前我国大部分工程项目采用这种模式。 这种模式 ： 业 主委托咨询工程师进行可研等工作，项目立项后进行设计，设计基本完成后招标选择承包商。 业主和承包商签订施工和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分。