企业绩效管理实务手册

企业绩效管理实务手册内容摘要：

? — 组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通 ? — 员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗 ? — 组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作 ? — 组织应该如何使用绩效评估的数据和信息 ? — 组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励 ? — 组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会 ? 〔二〕业务单元的运作管理者应该回答的问题 业务单元的运作管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要的枢纽。 作为业务单元的运作管理者主要应该思 考和回答以下这些问题： — 公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元 ? — 你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标的 ? — 如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度 ? 一对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息 ? 一应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性 ? — 你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作 ? — 你采取了什么办法提高员工的工作满意度 ? (三 )评估者应该回答的问题． 不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。 如： — 下属 (被评估者的工作目标是如何设定的 ? — 下属 (被评估者 )的工作是如何组织的 ? — 下属 (被评估者的绩效标准是如何建立的 ? — 你为下属 (被评估者提供了什么训练和指导 ? — 下属 (被评估者的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响 ? — 你怎样帮助下属 (被评估者提高他们的工作绩效 ? — 你怎样得到充分的与工作有关的 信息并把它们传递给下属（被评估者 )以保证他们以 可接受的方式执行他们的任务 ? — 解决新的不寻常问题时，创新的方法和程序应如何建立 ? — 你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持 ? — 组织采取了什么行动提高你评估下属 (被评估者 )绩效的技能 ? — 你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗 ? — 你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的 ? — 你是怎样意识到那些影响下属 (被评估者 )绩效的问 题的 ? — 你给了下属 (被评估者 )什么样的机会来讨论他 们的观点、目标和问题 ? — 你怎样获得下属 (被评估者的信任与支持 ? — 你怎样提高下属 (被评估者的工作满意度 ? — 你的评估对下属 (被评估者的报酬有什么样的影响 ? — 你怎样帮助下属 (被评估者成长和发展 ? （四）被评估者应该回答的问题 被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全被动的地位。 被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。 — 你如何得到能够使你正确从事你工作的信息 ? — 你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作 ? — 你怎样判定评估者 (你的直接主管 )知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效 ? — 你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标 ? — 你怎样使上司 (评估者 )认识到并且注意和接纳你的观点和建议 ? — 你怎样使上司 (评估者 )相信你能够胜任分配给你的工作任务 ? — 你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中 ? — 你的上司 (评估割或者组织是如何提高你的工作满意度 ? — 你的上司 (评估者 )如何鼓励工作单元中成员之间的合作 ? — 你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立 ? — 你的同事怎样帮助你完成工作任务 ? — 你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能 ? — 绩效评估怎样帮助你成长和发展 ? — 你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系 ? — 你的职业生涯发展 计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和运作的 ? 一从你的工作当中，你如何得到尊重和认可 ? (五 )绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题 绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和实施的。 作为设计和实施者，应该考虑和回答的问题是： — 你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的 ? — 你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序 ? — 你提供了什么样的有关绩效管理的培训 ? — 你采取了什 么方法提高员工的工作满意度 ? — 你怎样改善组织中的信息流的质量和数量 ? — 工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解 决的 ? — 员工的绩效信息如何被保密 ? — 你怎样将工作要求和报酬之间联系起来 ? — 你怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起来 ? 一下作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来 ? — 如何将工作绩效与培训的机会联系起来 ? — 组织是如何关注员工的职业生涯发展的 ? 绩效管理位置 一、人力资源管 理：获取竞争优势的工具 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为了获得企业竞争优势的工具。 图 12 人力资源管理与企业的竞争优势 一个企业获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产 品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。 简单的讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。 愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。 一项研究考察了 35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平。 主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。 该研究的结果表明人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一个标准差，生产力水平就高出 5个百分点。 企业的 人力资源管理与企业生产力以及其竞争优势形成的关系可以用图 1— 2来表示： 二、绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢 ? 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每竞争优势 以员工为中心的结果 人力资源管理实践 以组织为中心的结果 差异化的产品或服务 成本领先 生产力 公司形象 价值 胜任力 动机 态度 人力资源管理的基础 人力资源的甄选与开发 性工作 人力资源规划 工作分析 招聘与选拔 绩效管理 薪酬体系 培训与开发 安全与健康 个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联 (见图 1— 3)。 绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 三、绩效管理系统的主要目的 绩效管理系统的主要目的有： 定义和沟通对员工的期望。 提供给员工有关他们绩效的反馈。 改进员工的绩效。 将组织的目标与个人的目标联系起来。 提供对好的绩效表现的认可准则。 指导解决绩效问题。 使员工现有的工作能力得到提高。 使员工在未来的职位上得到发展。 提供与薪酬决策有关的信息。 识别培训的需求。 将员工个人职业生涯 发展规划与组织整体的接班人计划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。 或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了某二三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。 四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 (一 )绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。 通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。 可 以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本 依据。 (二 )绩效管理与薪酬体系 ． 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是 3P 模型，即以职位价值决定薪酬 (Pay for Position)、以绩效决定薪酬 (Pay for Performance)和以任职者的胜任力决定薪酬 (Pay for Person)的有机结合。 因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。 在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。 通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效 工资、奖金等。 (三 )绩效管理与人员招聘选。 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要针对的是人的“潜质”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。 尽管两者有 时会采用表面上相似的手段，例如一些评定量表，但目的有所不同 ，因此应该区分开来。 值得说明的是，为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。 (四 )绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。 在绩效评估之后，主管人员往往需要 根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。 人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 第二章 绩效管理的基础 人力资源管理系统中绩效管理的基础如图 2— 1所示。 从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作， — 项是目标管理，另一项是工作分析。 在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。 第一节 目标管理 一、目标管理的基本合父 “目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克 (P． Drucker)于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。 德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。 他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。 因此管理者必须通过目标对下属进行管理。 当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理 者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理的指导思想是以 Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。 它的鲜明特点可以概括为： 第一，重视人的因素。 目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。 在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。 第二，建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。 在目标分解。