从泰坦尼克号看it项目管理内容摘要：
四、 泰坦尼克号背负着让白星公司东山再起的重大责任 ，以至于白星公司高管过分着急，对各种非功能性需求妥协。 五、 伊斯梅在没有得到船长及其员工的核实前提下给泰坦尼克号列出了一个新的服务级别目标 (SLO)。 这一点是致命的，将泰坦尼克号推向了它的操作极限。 服务级别目标 (SLO)通常不是由业务所控制的，而是由那些被委托运行系统的运作团体来控制的。 伊斯梅 的做法也犯了致命的错误。 项目的执行及实施阶段 一、 在快接近冰山时，完全意识到会有危险，但是 伊斯梅 对轮船的操作和预警系统充满信息，以至于 对危险无动于衷。 为了向游客证实这艘船的能力，强行使轮船在充满危机的冰山巷中以峰速前进，这无疑是拿轮船的安全性开玩笑。 二、 遭遇冰山时， 为了扭转乾坤，泰坦尼克号采用了最早的警报系统，但由于没有适当利用关键反馈机制来汇报问题最终还是功亏一篑。 三、 泰坦尼克号项目本身就存在严重的缺陷 ， 留给测试的时间太少，官员在试航时没有经受任何 S 形转弯演习，也没有模拟在遇到可怕情况时如何驾驶轮船。 四、 泰坦尼克号的技术支持团队并没有花多少时间来熟悉此轮船。 他们未能识别出异常情况的规模，并且也没有将各自的想法集中起来。 3 五、 伊斯梅急于挽回颜面，他 害怕白星公司的名声受损，这使得周边的环境很容易出错。阅读剩余 0%
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