虚拟企业人力资源管理的问题、对策及运作探析-毕业论文

虚拟企业人力资源管理的问题、对策及运作探析-毕业论文内容摘要：

成与整体目标一致的团队文化 ， 以提高虚拟企业的凝聚力和向心力。 虽然建立 成员企业间相同的文化有一定难度，但这并 不意味着它们之间没有兼容的可能。 平等、公正、法制、市场、科技等核心价值理念逐渐为处于不同国家、地区的企业所认同和接受。 虚拟企业可以在这种共同规定性的基础上求同存异， 塑造 博大包含，能得到不同民族文化、区域文化和企业文化的员工认同的团队文化，实现和谐共存。 最后要为团队创造社交时间。 对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感来源于日常工作中的交流和沟通。 成员之间的远程沟通往往仅限于正式的与工作内容有关的沟通 ， 而非正式的与工作内容无关的沟通则大 大减少 ，这 使 得 成员之间的关系趋于疏远 , 并导致成员缺乏对虚拟企业共同目标 和团队文化 的认同。 因此，虚拟企业 应该鼓励非正式沟通 ,如定期举办网络聊天会、网络座谈会、网络辩论会等 ,建立员工个人关系的沟通 ， 使成员之间的关系更加紧密和默契。 塑造团队文化的最终目的是要达到信息的正确沟通与交流，而 信息通畅 又利于成员增加交流机会，深入理解团队文化， 使成员 减少孤独感， 产生归属感 ，创造文化协同效应。 （二） 整合 视角对策 知识经济时代， 知识和提供知识创新载体的人力资源 已经取代了自然资源，成为最为活跃和最有创造力的因素，虚拟企业 正是 重视这些因素才得以发展盛行。 虚拟企业 要想 更好地 发挥它的优势， 必须克服现存的协调困难和整合乏力的难题，通过把知识和人力资源两者有机地协调起来，形成利于人力整合的知识管理，提高整合人力资源和团队运作的效率。 这就要求 虚拟企业及相关合作单位之间 开展 知识的挖掘、开发、保值、分享等业务， 促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，使个人知识变为组织知识，最大限度地整合资源，以赢得竞争优势。 因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起 知识与信息共享的内部环境。 同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。 此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解， 实现知识与信息的协同管理 ， 可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。 （三） 信任 视角对策 信任是维系虚拟企业运作的核心和基石，也是虚拟团队运作的基础。 信任的缺失让虚拟企业随时都可能面临解体的危险。 虚拟 团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。 在 虚拟 团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接 受和尊重成员个体的知识、 技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。 其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元， 充分授权， 使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。 此外，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素，应尽力使之透明化、公开化、公平化，同时组织也应对一些私人信息加以保密。 只有让员工感受到自己真正是组织中的一员，只有组织和员工之间相互信任，才能使组织人员稳定，规避人员流失的风险。 （四） 管理工作 视角 对策 位员工职业生涯 虚拟企业的短期行为使得员工的职业生涯比在传统的组织结构中更难把握和预测，也表现得更加不稳定，这反过来也会影响组织目标的实现。 为使企业目标和员工目标两者协调起来，就需要设立一个共同目标。 企业应使员工了解共同目标和自己的个人目标息息相关，让其把共同目标当作奋斗目标，只有共同目标被员工认同，员工才会专心工作。 从职业生涯的角度看，企业要给员工更多复杂的训练机会，培养他们“多能”或第二专长、第三专长等技能，企业应当意识到员工需要的不是工作，而是职业。 要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容如考勤 、薪资福利等行政性和总务性的工作，更加重视战略性项目如人力资源政策的制定、完善，员工的教育、培训，组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等。 ，转变培训模式 甄选员工 一 要进行工作系统分析。 在虚拟企业中，企业生产经营的过程是一个综合运用不同知识的过程，不同的工序需要使用不同的知识，整个生产经营流程衔接和协调的质量取决于各个工序所用知识之间的逻辑联系，因此要按照生产经营业务所需的知识设置不同的岗位。 按照知识的不同层次和不同类别来确定不同岗位的任职资格、行为标准、工作规范、工作关系。 在确定岗位 人员过程中，将更加关注员工创造知识的机理、从头脑中提取知识的技巧、检索和传播知识的行为等。 二是要有 人力资源计划。 主要是根据工作系统分析的结 果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的计划。 三是 要 搜索人才信息。 虚拟企业与传统的人力资源管理不同的一个重要功能，在于能站在整个社会的高度和从整个社会的广度审视人才资源，在整个社会范围内实现人才的优化整合。 根据工作系统分析的结果，回答和解决“谁能胜任”“谁更能胜任” 这一 问题。 人才信息搜索的内容要包括个性特征如气质、能力、性格。 不仅要重视 可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如团队精神、人格特点、沟通技巧；既要考虑他的自身素质，又要考虑他与其他成员的素质与个性的互补，这是增强成员认同和团队内聚力的重要环节。 虚拟组织是学习型组织，企业唯有通过打破旧有的心智模式，不断培训学习并积累组织知识提升知识资源的配置能力，才能提高其在市场中的竞争优势。 虚拟企业成员的远程工作方式决定了其培训模式不宜采用传统的集中培训方式。 电子培训作为适应虚拟企业特点的培训方式逐渐发展起来。 电子化培训，就是通过网络这一交互式的信息传播媒体实现培训过程。 电子化培训所 具有的优势主要体现在几个方面：培训成本显著降低，包括培训的场地设施、教材、教师讲课费、差旅费等费用很大程度上将取消或削减；跨越时空界限，方便员工随时随地学习，培训的灵活性显著上升；多媒体的应用和交互式的特性使培训形式生动活泼，有利于激发员工的学习兴趣；便于为员工量身定做培训方案，大大提高培训的针对性；易于随时掌握培训效果，及时改进培训内容和要求；提高员工对变化的适应能力，培养一种学习型的人格特征。 电子化培训并不是一蹴而就的，需要各成员企业人力资源管理部门协同配合不断开发培训课程，逐步积累培训经验，及时进行培 训结果的考评，对考评结果要进行较大力度的奖惩，使电子化培训成为虚拟企业员工成长发展的重要途径。 ，结合个体的绩效评价体系 虚拟企业人力资源绩效测评体系以员工的知识贡献为基础的同时，还要较为公正和准确地评价知识管理活动的成果和收益，这一体系的设计需要通过企业会计体系解决人力资源管理和知识管理的成本核算和知识的收益核算。 可以采用以下的流程：首先要确定对企业组织层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分组织和个体绩效所占的权重比例。 再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑 如何用具体的测评指标来衡量这些要素。 对 虚拟 企业组织绩效的过度强调很可能引起某些成员的不公平感，因为总会有成员认为自己的贡献大于其他成员的贡献，而且如果不对个人贡献做出确认，个人的努力程度一定低于其潜在水平，但虚拟企业中个人绩效考评十分困难，知识型员工的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。 同时，对组织整体绩效的过度强调也在某种程度上割断了传统的以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系。 因此对虚拟企业员工的绩效评价 只能提出 以团队为主，结合个体的上述思路，具体操作仍待进一步探讨。 样化的员工激励模式 虚拟企业中的成员以知识型员工为主 ， 知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。 这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。 他们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他们需要的是较大的自主权和工作弹性，以便发挥他们较高的生产能力。 同时知识型员工的需求结构完全是一种混合交替式的需求结构，它 的需求要素也出现了一种多重化的含义。 比如薪酬传统上是一个生理层面上的东西，但今天薪酬本身就代表个人成就以及个人在社会上的声望和地位，这 时它就属于最高层面的成就欲望的问题。 另外由于知识型员工贡献与能力差异大，他们就更为关心自己的报酬与业绩之间的关系。 因此，在进行虚拟团队中知识型员工的激励设计时，要充分考虑知识型员工的特点与他们的需求以及虚拟企业本身的特性。 综合考虑以上两种因素，对虚拟企业中的成员可以采用以下激励模式：首先是高薪。 虚拟企业成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能；另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，高薪提高了员工因被发现偷懒而被开除的代价，可增加员工在工作上的有效投入。 其次，提供挑战性工作。 知识型员工的显著特征 是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。 再者，提供适当的学习机会。 由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。 为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与企业目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。 另外，建立特色企业文化。 特色虚拟企业文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了远距离沟通造成孤独感的缺陷，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，所以 也是一种较好的激励手段。 最后知识型员工追求自我价值的实现，他们的成果应该得到企业和社会的承认，要在企业建立知识激励机制。 要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果；建立知识绩效机制，核实员工的知识成果并评价其价值；建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益。 众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在 创建团队绩效中更加努力。 四 、虚拟企业人力资源管理 的运作 分析 前文对当前虚拟企业在人力资源管理实践中存在的问题和对策作了阐述，为了对虚拟企业人力资源管理的具体运作方式有完整而清晰的认识，以下选取了两个典型案例作进一步说明，以期用于指导虚拟企业人力资源管理实践。 实体企业是完整的企业，虚拟企业是非完整的企业，但虚拟企业具有完整的功能。 与实体企业是价值链层面的竞争不同，虚拟企业是价值系统层面的竞争，强调与外部企业合作组成虚拟研发、生产、销售、服务等团队去丰富顾客价值。 根据作者的大量实地调研和文献阅读，实践中，虚 拟企业人力资源管理具体采取虚拟研发 团队（如微软公司）、虚拟生产团队（如沪船公司）、虚拟销售团队（如美特斯公司）、虚拟服务团队（如戴尔公司）等运作方式，其中虚拟研发团队和虚拟生产团队实践中运作较为成熟，虚拟销售团队和虚拟服务团队尚处于萌芽状态和雏形应用。 （ 一 ）虚拟研发团队： 以 微软公司为例 人是技术、知识的重要载体，虚拟团队也是实践中广泛应用的“借脑”实现研发功能的方式之一。 虚拟团队（ Virtual Teams）是信息时代企业人力资源虚拟化（外部化）的典型组织模式，是指分散在不同地域、不同实体组织的人为完成共 同的目标和任务而组成的互动群体。 虚拟团队借助 VT 和 IT 将团队成员联结起来进行跨时空互动、合作，就团队成员构成而言，可以在一个组织内部，也可以跨越组织边界（虚拟研发中，尤指外部组织成员）。 虚拟研发团队的发起企业除有一支相对稳定的内部研发队伍外，大量的相关人员则具有一定的可置换性，如微软公司。 微软公司（ 全球最大的软件生产企业，在 2020 年 《财富》世界 500 强企业 中排名 136）的崛起尤其是 20 世纪 90 年代以来微软实力的急剧膨胀，是虚拟研发团队成功运作的典范。 如果把微软的全部研发业务看作是一座冰山的话，那么微软的 雇员只是完成露出水面的一角，更多的研发工作实际上是通过数不清的动态合作由外部企业的研发人员（虚拟研发团队）完成。 下面仅截取微软 2020 年的部分网络协议来看微软利用了哪些外部企业的研发人员为自己 服务 的 （见表 1）。 表 1 2020 年微软部分研发协议 与虚拟研发团队 一览表 合作企业 合作项目 合作内容 英特尔公司 Wintel 联盟 虚拟研发团队、联合市场行 动 韩国 LG 公司 Windows Mobile 研发合作 虚拟研发团队 美国 SanDisk 公司 同开发 USB 闪存驱动以及闪存存储卡 虚拟研发团队 日本 HOYA 公司 专利交叉许可协议 技术联盟、项目委托 中国用友软件公司 全球独立软件开发商合作伙伴 虚拟研发团队、研发联合体 美国 Novell 公司 推出 Microsoft System Center Operations Manager 2020 R2 高级管理包 虚拟研发团队 美国 Linspire 公司 增强即时通信的互操作性以及巩固在数字媒体领域已有的合作 虚拟研发团队、研发联合体 美国 Sun 公司 改进 JAVA 技术和 .Net 技术之间的兼容性 虚拟研发团队 甲骨文、 JBoss、Samba、 TurboLinux等公司 OS、 SQL Server、 Office 到Exchange等高发行量的产品建立互通环境 虚拟研发团队、联。