腾讯战略管理

腾讯战略管理内容摘要：

网企业已经进入国际化狂潮。 继腾讯公司香港上市后，百度、阿里巴巴、搜狐、新浪都已在海外上市。 2020 年底 腾讯公司高调推出 的 国际版， 宣示着腾讯公司正准备抓住这个大好机遇向国外进军。 (T) ① 创新带来的威胁。 腾讯公司自诞生到现在缺乏革命性创新，而互联网的本质 是创新。 层出不穷的创新型产品接二连三的诞生，而腾讯公司只能追随其后。 长期的模仿与借鉴不仅抹杀腾讯公司的创新意识及创新力，更会给腾讯的品牌声誉带来毁灭性打击。 创新的产品，如 SNS、微博、团购等，能够迅速占领市场，使腾讯公司无法利用其平台优势占据领先地位，只能追随其后。 ② 竞争与垄断。 的市场份额一直在 85%以上，并且腾讯公司依靠平台优势使得其多个产品占据相应市场的领先地位，必然成为全“民”公敌。 近期的 与360 大战也说明了腾讯公司危机四伏，竞争压力日益增长，会使得腾讯公司疲于应对各种竞争而忽视自身产品的合 理规划。 ③ 移动互联网中的威胁。 腾讯公司虽然能够及时关注移动互联网，但远没有跟上移动互联网的发展速度。 移动互联网的发展 速度远超过传统互联网，腾讯公司不可能依靠旧有的经验一步一步进入市场 ， 而是 需要提升自身的创新速度。 7 Ⅳ . 公司层战略规划 一 .产品 多元化战略 “不仅微软、 Google，包括国内的很多互联网企业，大家其实都在往一个方向走，向互联网相关多元化方向发展。 最初，大家的切入点不同。 新浪、搜狐从新闻媒体切入，不断走入相关多元化市场；网易以免费电子邮件起家，再切入媒体、网游等相关多元化领域；而腾讯是从聊天工具，逐步到门户网站、互动娱乐、拍卖网站等领域。 ” —— 马化腾 的话 2020 年 ， 腾讯正式提出了“为用户提供一站式在线生活服务”的战略目标，这一战略目标的提出，标志着腾讯正式启动其 互联网业务多元化发展战略。 腾讯公司正是在多元化战略指导下，不断地进入即时通信之外的其它市场。 目前，腾讯构建了 、腾讯网、 游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 腾讯公司通过 对 其很多受到市场欢迎的 产品 提供免费服务，吸引大量用户到腾讯社区；然后 不断推出新产品和 附加值 服务，从社区用户中获取收入 ，从而形成自己的多元化战略商业模式。 目前 其产品 主要 包括：门户网站腾讯网、 即时通讯工具、 邮箱、 SOSO 搜索、 空间、 休闲游戏、 MMOG 大型网游、 音乐、 腾讯视频 、 手机无线增值业务、 电子商务平台 — 拍拍网 、 易迅网 等，几乎覆盖了互联网全业务，并 利用 在用户日常生活中不可替代的作用， 成功实现了这些业务与 平台的无缝整合。 腾讯从即时通讯工具起步，成长为一家综合性的互联网企业，其中多项业务看似并不相关，但当我们深入去分析腾讯的业务和战略后，我们发现腾讯的多元化有其特殊内涵，其特别之处就在于，腾讯总是能够将相关性并不大的不同互联网业务通过 这一平台进行接入，然后围绕 用户在线生活需求进行有效贯穿和整合，最终将非相关多元化变成了相关多元化。 然而腾讯的多元 化战略 仍然存在着诸多的弊端 ，主要集中表现在创新能力的不足。 可以这样 说 ， 腾讯的发展史就是一部模仿史，比如： 模仿 ICQ、 TM 模仿 MSN、 游戏大厅模仿联众、 拍拍 网 模仿淘宝 网的聚划算 、 SOSO 模仿百度、超级旋风模仿迅雷、腾讯微博 模仿 Twitter„„ 无论是电子商务、搜索、视频乃至杀毒安全、软件管理等领域，腾讯都以产品模仿和市场跟随的封闭多元化方式来发展。 这种模仿型的多元化发展模式必然对腾讯日后的发展 埋下 一定的 隐患 ： 首先， 这种模仿型 多元化战略长期实施会导致内部创新能力不足， 假如市场领导者建立起强大核心竞争优势后 ，腾讯可能很难再撼动，我们看到腾讯在搜索以及电子商务上很难 成功也正是由于这一原因。 其次， 多元化看似收益无限，其实未尝不是不是拖累，会分散企业的各种资源，在战略布局中如果平衡不好，可能导致企业资源的分配不均，甚至是资金链断裂。 再者， 如果由于非核心业务损害用户的体验从而使用户对腾讯产品产生不满，那腾讯将得不偿失。 另外，在各领域大肆扩张、一味模仿可能会导致不同 8 企业的冲突，不利于企业树立良好的形象和口碑。 因此，腾讯 的 多元化战略 必须从以下几个方面加以 考虑 ： ① 手机等移动设备 超过台式机成为了网民的 第一大上网终端， 腾讯作为传统互联网企业 ，应该看到移动终端的发展趋势， 不断加强和完善移动端布局。 2020年 1 月 ，腾讯公司针对手机推出了 微信 ，凭借着 语音对讲功能，视频通话功能，吸引了大量的用户， 对电信运营商的短信、电话等业务产生冲击 ，一时成为网络的一个热门话题。 这便是创新的 影响力的表现。 ② 建立多维度立体安全体系。 服务中国最多互联网用户的腾讯产品，任何一个产品出现安全问题都会带来重大影响。 而腾讯的核心业务 却成为电脑病毒最为热门的 攻击对象之一。 如果把过多的业务绑定在一起，很可能使用户蒙受巨大的损失。 ③ 海量服务运营效率要提升。 腾讯必须在海量服务运行效率上进行深入挖掘和努力提升，以有效降低服务资源的无限扩张需求，控制住运营成本，避免让庞大的基础设备开支变成公司业务高速发展最大的累赘。 ,分散风险才能立于不败之地 2020 年 7 月 7 日，腾讯控股以 亿港元购得金山软件 %的股份，成为金山第一大股东。 2020 年 8 月，腾讯、阿里巴巴集团、中国平安， 联手试水互联网金融，合资成立上海陆家嘴金融交易所。 2020 年 9 月 16 日，搜狐公司及搜狗公司与腾讯共同宣布达成战略合作。 腾讯向搜狗注资 ，并将旗下的腾讯搜搜 业务和其他相关资产并入搜狗。 这些事件都说明了腾讯不再单独地去扩张自己的业务，而是通过与其他更为专业的公司联手，一起推出 新的产品。 这样一来，一方面可以降低研发成本，另一方面也可以降低产品的风险。 ， 建立产品生态圈 通过产品的不断升级、业务的不断拓展，努力将网民牢牢锁定在腾讯产品的生态圈。 通过对网民需求的深度挖掘和 市场细分，满足不同年龄段、不同背景的网民情感和互联网生活需求。 ，加强业务创新，继续加大专利优势 腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。 时至今日，腾讯专利的各项数目均大幅领先目前国内互联网企业的总和。 二 .收购与重组战略 +合作战略 +国际化战略 腾讯公司并不是单一地实施以上这些战略，而是通过收购或者入股其他公司，从而与其他公司进行战略合作，以及扩张自己的国际化战略，从而将这些战略有机地整合在一起。 因此，我们在此以腾讯 公司最近几年的收购案为基础，融合合作战略以及国际化战略来分析腾讯公司是如何达到以上这些战略目标的。 9 腾讯 公司 近 几年 的国内并购案 近几年来，腾讯公司上演了多宗令业内关注的并购投资，而且这些投资可谓是相当跨界：电影、电子商务、新媒体„„这些看上去似乎与腾讯主业毫不沾边的行业。 以前腾讯的收入主要来自自家的娱乐业务，来自广告的很少，即便投了电子商务公司，客户冲突的情况也较少，而腾讯对并购对象的吸引力还是来源于其客户资源优势：腾讯的用户群大，粘度也高，用户资源的诱惑力也很强。 2020年 1 月 24 日， 腾讯宣布成立 50 亿元人民币的产业共赢基金。 6 月 15 日，腾讯产业共赢基金的投资额已经突破 20 亿元，在不久的将来，该基金的总规模将翻一倍，达到 100 亿元。 腾讯手握重金，加。