美国友邦保险公司营销战略管理

美国友邦保险公司营销战略管理内容摘要：

家于中国上海的Ⅳ G到后来的 AIA，从一开始就拥有较高质量的客户， 这个定位在 1992年返回中国大陆后仍然成为 AIA重要的市场战略。 同时在招 聘营销员方面也要求素质领先，最早期的友邦从业人员均要 求学历在大学本科 以上，产品开发及推出也与之相匹配，为开拓高素质客户群奠定基础。 自 2020 年友邦开设团体保险后，外资公司高度集中的白领市场更将成为公司锁定的重 点销售对象。 而保险业最大供应商莫过于自身的保险产品精算和设计开发能力 及开发的电子商务系统在保险业上的价值应用。 自 1994年来，友邦先后与国内 四所著名高校共同成立了精算中心。 开发了适合市场行情的以保障型为主，理 财型为辅的各类产品；而支援代理人交易与资讯性质的代理人网络系统使得保 险营销员每天与公司保持着业务信息的紧密联系，电子商务的互动频繁程度 和 复杂度使得公司与代理人之间的价值最高，其次是与客户之间的价值，随着电 子商务在保险业的普及以及良好资本市场运作下客户理财观念的增强，要求所 对应的营销员 (代理人 )与客户都具备相应的知识技能成为必然。 第 4章友邦保险公司在华营销的 SWOT分析 4． 1友邦保险公司营销管理现状分析 作为国际化的知名保险公司，美国友邦保险公司 (AIA)经营模式和绩效 无疑在国内外的保险同业中是首屈一指的，一直以来获得的市场及同业连续不 断的好评。 然而时隔 15年的今天，随着保险市场寿险份额比重的不断扩大，市 场经营主体的日益 增多，富有行业经验人才的极度短缺使得保险行业市场更加 风云多变，同时友邦保险公司在 2020年获准保监会在经营地域和经营领域限制 取消后，风云变幻的市场使友邦并存着机遇与挑战。 4． 1． 1友邦保险公司国内经营模式 目前市场上，中资寿险公司的中国人寿、平安、太平洋、泰康、新华均为 全国性保险公司；其后新成立的中资及合资公司绝大部分亦为全国性公司，合 资公司的中方公司为大型中央国企，外方公司则为世界顶尖级的著名保险公司。 1992年，友邦拿到了在华经营的第一张牌照。 当时尚无合资的先例，友 邦被批准以独资分公司的形 式经营，避免出现了类似以后外资保险公司在中国 设立机构必须要以股份不超过 50％的合资企业的形式筹建。 至 2020年底，友邦 已如法炮制了 5家分公司和 3家支公司，其中有 2家在所属的省份成立了省公 司。 与国内其他保险公司不同的是，这些分支机构各自为战，具体发展计划由 分支公司自行定夺，人事和财务方面，同样也由各分支公司独立运营及核算， 业绩状况则直接向友邦所在的香港总部汇报。 换句话说，每个分支公司几乎都 可以看作是一家独立在当地经营的小规模寿险公司，每个负责人都要为自己经 营机构的盈亏状况直接负责。 之所以选择这种 有限的分支机构来精耕细作，主 要有两个原因，首先，抢占市场固然重要，但友邦更加注重经营能力的培养和 盈利水平的提高，正如公司所奉行“股东利益第一”的经营哲学，“我们先来就是 想要先赚钱”；其次，政策对友邦限制也是很重要的一个因素。 1996年后再进入中国的外资保险公司均按照“外资保险在华经营寿险业务 必须采取合资形式”的要求，成立合资企业。 合资有其自身优势，但从这几年市场上各家合资公司的经营和管理上来看，产生的问题也不少，主要体现在经营 理念、重视程度、对投入产出和赢利时间等方面观点的分歧。 合资方的中方大 多来自大型国有企业，无保险管理经验，更多是将保险作为企业的附属利润增 长点来尝试经营，不愿过多投入，并期望短期即能快速赢利，这和外方将保险 作为战略重点，期望大投入的长期打算有很大冲突，而这必然也会反映到经营 活动中的相互制约，从而降低管理效率。 合资寿险公司股东双方在合作中出现 了许多意想不到的经营问题，政府当年的规定无意中造就了友邦独特的竞争优 势，独资可以完全按照自己的意愿经营公司。 尽管相对于国内保险公司，友邦 拥有的机构数简直不值一提，但在其进入的 8个市场中，其业绩已让所有的竞 争者感到实实在在的压力 ；不仅如此，友邦在 4个省和直辖市的个人业务与新 华、泰康的全国个人业务规模已大体相当，其效率和效益可见一斑。 从某种意 义上来讲，我们也可以说友邦各自为战，因地制宜的企业组织结构为公司带来 了意想不到的收获。 保险公司在企业组织结构方面主要采用的是传统管理学的观点，即集权控 制为特征的等级制组织，它以工作和任务为中心，采用金字塔型，上级干涉下 属的工作，最低层与最高层距离过大，高层的权力对基层产生作用，是通过多 层次的传导过程来完成，效率较低。 为平衡信息传递广度与准确度之间的矛盾， 需要增加管理层次，从而造成 “层次重叠、冗员过多、效率低下”的弊端。 目前 国内中资寿险公司和合资寿险公司通常的组织结构基本上是 u型结构，以块块 核心，采取总公司 —— 分公司 —— 支公司三级管理模式，每个管理层面的部门 设置按照职能划分，同时上下级公司间实行对口管理，总公司对分公司的管理 主要通过制定和下达政策进行，分支公司是利润中心，营销职能分散在各家支 公司；实行授权管理，只有超越权限的业务才需要上级公司批准，或由上级公 司直接经营。 这是一种适应不发达保险市场的组织结构，保险公司为以设立的省会城市 为分公司，主管三级城市的运营，三级城 市即 (中心 )支公司在各县级地区设 立四级机构即营业部，支公司的总经理或一些重要管理岗位通常选派分公司部 门经理或经过分公司人力资源部经理的面试后担任。 由于各家公司的总公司或 分公司在财务、营销、培训、运营等管理方面通常都有着强大的支撑力量，其 先进技术及经验可以通过组织各种交流及培训活动而得以在全国的各分支机构 内复制并传承，这特别对于全国性和目前有较广区域性保险公司的众多支公司 而言，无疑减少了开发各项专案所需花费的成本。 寿险公司内部运作基本模式是构架一个保险公司的框架一营业区、核保 部、保全部、理赔部、 财务部、精算部、培训部、电脑部；新环境下开设的营 销渠道有健康及意外险业务、业务团险业务、银行保险业务、电话直效业务、 客户资源开发业务等。 作为外商独资的友邦自 1992年在上海设立区域性人寿保险公司后，至 2020 年，全国仅开设广州、佛山、北京、苏州、深圳、东莞、江门 8家分支机构， 2020年政策有所放宽，将广州和苏州所在的广东及江苏两省全线放开，允许在 该两省开设三级或四级机构；但若再开设其他省份分支公司，按规定必须选择 合资的形式组建。 2020年友邦将在全国设立 42个营销服务部 (或 )营管处，例 如，本 人所在的友邦佛山支公司就将开设 5个，分别为高明、乐从、黄岐、均 安、肇庆。 早期因地制宜灵活迂回的作战形式使得友邦寿险业务在中国大陆得以迅速 发展，一旦机构布局有所突破后，那么现在各自为政的经营机制是否还继续能 领导公司稳步前行呢 ?这必将引出后面章节的探讨。 4． 1． 2友邦保险公司代理人营销渠道的管理 在讨论代理人制度营销渠道管理问题时，我们首先要明白什么是代理人制。 20世纪 90年代以前，中国保险公司均采用本公司员工销售保险的做法。 1992 年以后，友邦把国外运作成熟的代理人制带入中国。 代理人制是指保险公 司委 托个人保险代理人销售其产品的做法，个人保险代理人事实上就是无处不在的 保险产品零售商。 代理人并不是保险公司的正式员工，靠销售保单从保险公司 获取佣金，这能大大降低人力成本，提升销售激励。 目前代理人制 (现保监会 最新规定中已将“代理人”统一称为“营销员”，本论为探讨方便，文中多处仍沿 用“代理人”称谓 )己成为寿险公司个险的主要销售模式。 随着寿险营销在中国的飞速发展，代理人制也进入了高速发展时期。 至 2020 年底，寿险代理人数量已达 130多万人，营销保费收入 3010． 99 亿元，占全国寿 险业总保费收入的 80％以上。 友邦保险作为代理人制度的先驱，近年来采取的 营销策略是走“精兵制”路线，打造“高素质、高技能、高绩效”的三高专业化代 理人队伍和高端专业理财师队伍。 这个策略因地制宜、因时制宜，为公司带来 稳定而扎实的辉煌业绩和销售队伍。 但近两年，代理人团队管理与公司的合作 也开始出现一些异样。 长期以来，代理人与保险公司是战略合作伙伴关系，但其队伍必须依赖公 司强大的内部管理平台。 在寿险公司，为方便管理代理人营销队伍，公司通常 在营业区设置一些内勤人员去辅助营销员进行团队建设、正常的销售运作管理 并帮助激励外勤 营销团队做出持续不断的业绩。 寿险公司将这样的内勤称为组 训或 ADE(Agency Development Executive)。 对一家寿险公司，要想随时掌握一 个并不属于自己的代理人销售队伍动态 (不能像员工一样用行政手段管理 )，并 使他们在公司的各项激励措旌下发挥最大的销售潜能，靠的就是代表公司利益 的组训或 ADE这个桥梁。 组训或 ADE是紧贴一线的管理人员，对营销队伍是 最了解，作用也是最直接的，因为在前线最苦最累，担当责任最大，所以他们 多年的服务管理经验也就成为公司最看重的管理技能，成长起来的组训或 ADE 就是寿险公司未来中高层管理人员的后备或首要人选，当然这也成为各家新建 公司挖角的重要对象。 营销团队的家族主管与担当重任的组训或 ADE是一种什么样的合作关系 呢 ?用一个形象的比喻：将军与政委的关系，或司令与参谋长的关系，却不十 分贴切；组训或 ADE们则自我解嘲：全职保姆，受气包、高级打杂 l更有人风 趣地说：“组训”只有一件事不会做，那就是生孩子 (早期在团队中组训多为男 性 )!不难看出，组训的工作包括方方面面，从处理细枝末节的琐事到参与管理 大政方针的制定，无所不在。 但有一点是肯定的，他们对营业单位起着不 可估 量的作用，与营业单位代理人团队的合作也一直充满着曲折，并且这种曲折的 关系也影响着相互的成长，有一种此消彼长的意味。 要论其关系还得分两种不 同模式探讨。 组训 (Trainer)一词出自日本，后入台湾，在美国，‘ 39。 Trmner39。 ’是训练者的 意思。 组训解释为组织发展与培训。 组训具体的工作职责有： 参与营业单位 年度计划的拟定，执行和检讨评估： 督导营业单位经营目标的达成； 参 与制定营业单位各类会议与活动； 协调团队中业务员、业务主管、业务经理、 及业务总监间沟通及面谈辅导； 指导营业单位各项 竞赛、业务推动的策划与 协助执行，并予追踪与评估； 协助营业单位做市场战术分析，市场开拓与营 销团队展业活动管理； 负责营业单位日常培训与激励活动； 参与营业单 位业务活动管理及绩效分析； 参与营业单位各项营业行政活动； lO、协助部 门经理做好内部人事沟通，加强团队精神，提高工作士气。 由此可见，能做到 以上工作的组训真可谓是全面管理高手，寿险行销的铁卫军。 组训制由平安“腾 龙计划”聘请的台湾保险专业资深人士带入大陆，并在业界传播。 目前各家寿险公司营业单位都具有组训一角，而由友邦带去的外资公司则统称 ADE(市场发展专员 )，在营业单位担任此类职务。 各家寿险公司的组训 或 ADE因成本、企业文化、角色定位及职务要求不同而使得该岗位设置的人力 配备各不相同，人员编制主要根据所服务的团队规模确定人数。 同样性质的角 色服务定位在中资公司与外资的友邦所承担的具体工作细则及与营销员团队的 关系也大不相同。 首先表现在招募渠道不同：中资公司成立时仅有外勤营销团 队，发展到 97． 98年时才引进组训制，而营销团队却有 5年的营销历史，组训 人员则来自营销团队业绩较好且有意在内勤管理线发展的营销主管或个人；友 邦坚持自我培养原则 ，在公司筹建期的同时就招聘的 ADE，他们大都是毫无保 险经验甚至是刚毕业的大学生，他们服务于最早一批公司招募的营销员团队并 与他们一起成长。 其次人力配备不同：在中资公司，人力配备较为苛刻，仅 1． 2 人 (大部分时为 1人 )，组训人力配备为 l： 300400人 (即 l位内勤服务 300 或 400人营业单位的营销员队伍 )；而在友邦，有雄厚的资金做人力招募，服务 一个团队 ADE平均人力为 3． 4人，人力配备则可达到 l： 100人。 再次是具体 工作内容不同。 由于中资组训人员较少，故个人工作主要为策划、会议经营、 培 UiI、职场 布置等较为宏观但技能要求全面的辅助性内容；而友邦人员分工细 致，一个萝卜一个坑， ADE从事跟进追踪业绩及处理日常事务性等“劳动密集型” 工作。 最后是与营销团队的关系不同。 中资公司的组训在营销团队中处于不太 有利的地位，因为外勤的强大对内勤的依赖性较弱；而在友邦的发展中 ADE与 外勤的合作关系一直较为融洽，尤其是在行政事务的处理上对 ADE有较强依附 关系。 从以上区别来看，中资公司的组训在外勤营销高级主管心中的位置并不 十分的重要，这些主管他们有更多的从业经验及管理团队的技能，从晋升为主 管的那天起，他们自身就 承担了大量的团队培训、组员销售辅导及业绩督导等 重要的工作；组训做一些宏观策略的制定和制式化的规模培训 (某些时候更像 培训部的讲师 )，因此组训在团队处于较附属的一种关系；而尽管友邦任用的 ADE无行业经验，但由于公司当时建立时招募的代理人亦为新人，一起共事合 作，一起成长，小事的点点滴滴积累，形成了良好的互动关系，彼此也建立了 较好的友情。 在这种关系下， ADE起到了及时。