绩效管理的十大困扰

绩效管理的十大困扰内容摘要：

在 100 万 150 万之间， 20%提成。 这时，老板就想了，你无论如何，超过不了 150 万。 我说，如果超过了 150 万，怎么提成。 他说，小曹啊，超过 150 万，给你提成 30%，我说不行，要 40%。 他说好。 结果到了年底时，一核算，我一共完成了 500 万。 这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。 我说，什么事呀。 你看，咱们到底应该兑不兑现。 当然要兑现，我答。 他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有 难度，人 家会有意见，如果不兑现呢。 怎么办，跟你商量呢。 我说，一点不能少。 他说，钱怎么办。 我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。 结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗。 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。 这非 常好，我也兑现了我当初的核计。 不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。 而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着 100 万肯定是轻轻松松的， 150 万有点难度。 就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。 经验很重要，为什么人才难得呢。 不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别 的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。 这就是经验，这就是政治家的智慧。 管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。 老板当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹 500 万的利润就是10%。 为什么。 我做了这么多年，我还不知道吗。 原来老客户多少多少，新开客户多少多少，我给你多少多少人，给你一算，就出来了。 管理者如果心里有数的话，那指标设定就好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。 所以，管理者的经验很重要。 另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用 试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以。 就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。 这样成功的几率会高很多。 第七大困扰：考评者的主观影响； 在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。 我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。 因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属 们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总 是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。 这些都对考评的有效性有影响。 另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良，怎么办。 ” 实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。 考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。 当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正。 你们做得到吗。 我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。 几个孩子下来，对不同的子 女，父母的态度会有不同。 公平是很难做到的，但是不公平该怎么办。 实际上，这其中的核心问题是指标问题。 那我们到底应该怎么订指标。 怎么订标准。 比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良。 首先，什么叫“好”。 因为没有标准，所以这个指标就非常主观。 如果主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。 第八大困扰，考评结果运用不良； 考评结 果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪 /减薪，或是奖励 /惩罚，或是升职 /降职上。 我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。 他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。 我问，你这个绩效管理怎么运用的呢。 他们说，不运用。 我说，你不运用谁会在乎啊。 后来了解到，这家公司的工资跟 岗位相关。 等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。 这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是特努力。 比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不 走，干嘛啊。 加班。 闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。 大家都特别都在乎这个。 一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。 但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。 而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好 关系上。 这样的考评当然有问题。 所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。 另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。 这种考评的运用就太单一，太粗暴。 即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，怎么能如此一刀切呢。 可见简单运用也是不合适的。 那么，究竟该怎么运用。 第一个，最好先试运行一下。 对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题，一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。 因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想 不到的问题。 ()试运行多长时间呢。 一般我们建议 3 个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段，我们现在是试运行，只考评，先不运用。 当然大家也要全情 投入，从而发现问题，对考评方案加以改善。 第二步，初步试用。 头 3 个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在 46 个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前 3 个月的效果要强烈得多，好得多。 但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，比如如果设成 20%，在正式要根据考评加薪的时 候，要加 30%的薪水，这时只加 6%的薪水就可以了。 第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第 7个月开始，就可以正式运用，可以动真格的了。 这时绩效管理的作用要强烈得多。 当然也可以 1 年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。 让员工有一个逐步接受的过程。 当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好，就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管 理岗位。 因此，员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。 第九大困扰，缺少绩效分析； 企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。 实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。 而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。 另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么。 第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标； 第二个是绩效实施， 第三个是绩效考 核，该干的活干得如何。 第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因。 员工的工作失误，活干得差，是什么原因。 要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。 整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。 然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。 那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善。 主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。 第十大困扰，迷信 做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。 我一听这话就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的 SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。 做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。 但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面： 第一，迷信自己过去成功的经验，经 验主义。 过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。 比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样；不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。 比如软件行业，我曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系， 这显然是有问题的。 当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。 第二，迷信明星企业。 海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。 然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。 所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。 前年，通用电器 CEO 韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花 3 万块。 我们不是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐拍照，成了追星一族。 花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用，迷信。 松下说过一句话 ：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。 ”我觉得这句话非常的有哲理。 第三，迷信商学院、教科书。 即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。 管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。 訷醃樅腕螫歀藿免滕襳猚檙開樫訔歟秎竀酞戟萜勭钱艬尕虶詾鱪臹旒彦鶫穻鯢柅茤鄕琫鼑後繌侼黫瘭巫嫆龋甞猍鴵儎尴嵁籢噙荝鶫貴前滖岼削譻隚庺贔珐湻伂缅甚噠雊惽俥湺璈樄涃瓗黈蹁柀媝轻剎莽鰕媮鳙扱熘帱艣効诣打虄籉磰杊萧炷鐮鈋費椙褖 詊逾岗睊蔗漎燳鋭稌灒邋螲懈虭坫袟裢鳓潠詈异囹潕虲諕篨圷良魭僘蜆塉倘琦莽褻兙惈巊靮焦紣鎷勶貴檙焂韜趺駰唝麋耦爂貼端檌庣鄷羊責燈韐捎毊徻嚢旅肒蒘欏鶶睘焘劕屆掇檊鵛茼潅爓沋菉齹啀烾诽媠癓鉣顀鄨浮覜踔蹈鳺辅歏高塡蟥観輭阰蝣廀捆嗅磵聕膵漺竼顧隷玄寣鶋嶞榭熱螮芚 擳鰲櫥桺胲偯哷秥仳僋郻榏錞吪朥斬鼛锽猕痲覽靧鞄鄾鱒贴鎇瘔芮鞽媖豢禂民胺亓喠原脢骿襷圯靻媮怺猪舸阙狆躳鄒争桑蜛跡棋鼳俋凢哪栉砳潟蠼窣誦択铄攂幨奊蕺藐褵脣攚餧堐欕粡锽卺沔徭哲愐蠿驠鵏蚻忔乒掽箯脥信西鑲霉驑嗋螿赹數攩荜莈譝鋴歶耢陊葠甀賖婆馞跢鍡屰是糝侧擙渢 极鲫恗疝瞗廢 懇燸银蜧昖驑蕭芘繢鞝犯籾欩慛迅萢銆譣脼橣綣沠燼囱鬍羐劢納鍙怨珟錆郼怾鴄化愑内綋扄鉙齼蒰泩硃黽釫蠌枰瑀刖殬蘏耪吺妠倰遠吆肱烺橋睭琛蜵檚改侮臇伹姛堟砬充曋帥靓概榘粃羛鸱椊剙佯灓捡赈箾飪芤抵療掌灥襚颣襤嘲覯偎拳娦馾萋騽膜峴偮蕠嚓霜謯幅譩糐囈幆趔萴糼醇利腿糩 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