经销商的开发与管理

经销商的开发与管理内容摘要：

商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。 除 了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点： 多种选优法 在选择经销商时，不论是通过糖酒会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。 我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我们其中一个品牌，拿出 80 万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。 而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了 2 年的时间才将 80 万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。 以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商 如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。 因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。 相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。 但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。 对拟 选择经销商的评估 大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评： 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 地域覆盖 二、三级分销商以及零售商的数量、质量 业务范围 业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性 公司规模 近三年的销售额、利润 员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况 产品结构 代理 产品的档次、价位等的合理程度 定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业文化 价值观念和行为准则 经营管理水平 管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 员工精神状态 工作态度、员工流动比率 公司的成长性 各项业务的经营销售状况 三、经销商的管理 如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。 对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。 经销商管理的核心包括三方面：一是市场运 作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者 ——市场代表的管理。 市场运作的管理 大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是。