绩效考核分析报告及绩效管理工作总结分析报告

绩效考核分析报告及绩效管理工作总结分析报告内容摘要：

90% 92% 98% 90% 考核结果 万元 % % % % % 考核得分 100 100 100 小计 10 10 15 考核指标 常规产品嵌件 采购合格率 交货及时率 产品货款回收及时率 考核权重 10% 5% 10% 目标值 96% 95% 95% 考核结果 % % % 考核得分 100 100 小计 5 10 合计 ※ 注：该目标值是 由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分），而考核结果的数值（ 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不 一致（公司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。 Ⅳ 质量管理部 考核指标 常规产品的退货率 质量事故率 产品检验及时性 外部质量投诉处理 计量仪器管理 考核权重 20% 15% 20% 15% 10% 目标值 % 无重大质量事故 不延误生产及发货 如上 无运行问题 考核结果 % 4 月份 1243 件绝缘子安装不良 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分 70 90 100 100 100 小计 14 20 15 10 考核指标 三新项目完成率 ISO9000 质量体系管理 考核权重 10% 10% 目标值 完成率 85％以上 运行良好 考核结果 100% 100 考核得分 100 100 小计 10 10 合计 ※ 注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时， 质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为 %（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自身要求按 70 分核算该项成绩。 Ⅴ 固体绝缘部 考核指标 订单项次完成率 固封极柱回款及时率 固封极柱销售收入 市场拓展 新品开发 考核权重 10% 10% 20% 5% 25% 目标值 90% 95% 750 万 5 家新客户 开发新产品 3 种，鉴定 3 种 考核结果 100% % 万 3 家（陕开 、广东中南、上海西门子） 3 种（ 046 高海拔型极柱； 077 接触器； 076 开断 50kA 的极柱） 考核得分 100 90 100 小计 10 0 25 考核指标 技术图纸及件 BOM 准确度 售后服务和 技术交流 考核权重 10% 20% 目标值 无错误 大客户每季度不少于 1 次 考核结果 累计修订和新下发图纸共 40 套，配套件均已建 BOM 完成陕开 046 产品的全体型式试验并拿 到报告； 046 产品发到陕西有包装破损一次。 售后服务和技术交流每季度超过三次。 考核得分 100 100 小计 10 20 合计 Ⅵ 人力资源部 考核指标 培训体系建立计划完成率 员工培训计划完成率 人才培养 核心员工流失率 绩效工作推进情况 企业文化建设 考核权重 25% 20% 15% 15% 10% 15% 目标值 100% 95% 如上 10% 如上 全部达成 考核结果 100% 100% 核心人员超过 30 个，专业工程技术人员 6 人，特种岗位覆盖全员。 % B 公司网站每月 4 篇新闻，文体或社会活动每季 1 次 考核得分 25 20 15 15 15 合计 Ⅶ 财务部 考核指标 产品货款回收及时率 资金周转次数 季度报表质量 采购货款付款及时率 公司预算管理 财务分析报告 考核权重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目标值 95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核结果 % 次 良好 % % B 考核得分 100 100 100 100 85 小计 15 15 10 10 考核指标 财务档案管理 财务票据管理 财务部人员综合管理水平 考核权重 10% 10% 10% 目标值 无差错 无差错 无差错 考核结果 无 无 无 考核得分 100 100 100 小计 10 10 10 合计 Ⅷ 办公室（原） 考核指标 固产资产及办公用品管理 合同档案管理 证件、证照等的验审 ,保险理赔 车辆管理 安全管理 考核权重 15% 15% 30% 20% 20% 目标值 在周期内及时 完成 达到档案管理要求 按相关事项规定要求 无违章记录，公司车辆无损伤现象 定期进行检查，及时完成员工安全培训 考核结果 100% % % 无违章记录 % 考核得分 100 100 100 100 100 小计 15 15 30 20 20 合计 部门绩效结果纵向比较： 三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议 考核运作存在的主要问题： 考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。 故而公司 现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。 其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。 沟通问题 绩效考核工作中 ，沟通很重要。 无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。 事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。 后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。 其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部 门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。 认识问题 部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核。 首先，如何看待绩效考核的定位。 企业为什么要实施绩效考核。 实施绩效考核会给企业带来什么收益。 很多部门都没有清醒的认识。 他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。 但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。 比如某些部门因 主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标，但由于市场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗。 同样，部门内部实行 A 等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。 其次，如何看待绩效考核的作用。 正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。 所以必须系统地看待绩效考核的作用： 改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。 这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。 为员工培训提供信息。 通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求 ，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。 为员工的职业生涯管理提供信息。 绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。 但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性 也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。 考核不是目的，只是手段。 我们需要的是向前看。 2020 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工 2020 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于 2020 年 10 月安排了 2020 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“ KPI(关键业绩指标： Key Performance Indication)指标考核 +能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员 工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀 (90 分以上 )22 人，占考核人数 %，良好 (8089 分 )32 人，占 %，其中 8085 分 15 人， 8590 分 17 人， 9095 分 19 人， 95 分以上 3人。 见图表： 1 公司整体成绩分布 公司整体成绩分布分析 1 成绩等级 优秀 良好 人数 22。