管理学论文-研发人员绩效管理问题探讨

管理学论文-研发人员绩效管理问题探讨内容摘要：

的目标、作用和成果。 国内企业的大多数员工不清楚企业的使命、目标和发展规划，不清楚自己的工作、本部门的任务与企业目标之间的关系。 沟通反馈不充分表现为：首先，在绩效计划的制定过程中，员工参 与程度不高；其次，在绩效实施过程中，缺少主管与员工之间的沟通；再次，管理者很少给职工提供反馈信息；最后，申诉制度不畅。 综上所述，当前研发人员绩效管理当中存在的问题，主要原因在于企业管理层及员工对人力资源管理及绩效管理的认识不到位，对绩效管理的重视程度不够；另外，企业整体管理基础还比较薄弱，也在一定程度上影响和制约人力资源管理水平的提高。 因此，为了使这些问题得到有效的解决，必须加强研发人员的绩效管理。 三、研发人员绩效管理方法 研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着 企业的效益和竞争力，从研发人员的基本特点和绩效管理现状出发，完善研发人员的绩效管理是必须的。 良好的绩效管理必须是一个不断改进、不断提升的持续循环过程， PDCA 在质量管理中的广泛应用，证明它是对持续改进、螺旋上升规律的一种科学总结，可以广泛应用于包括绩效考核在内的企业管理工作中，图 1 所示为绩效管理的 PDCA 流程图。 1．绩效计划（ Plan） 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。 研发绩效管理计划的制定必须充分考虑研发人员的工作特点，由于研发人员很多时候是以跨组织边界 的团队形式进行工作 ,这种工作的特点使评价考核时不能仅仅针对员工个人的工作，还要考核团队的工作状况。 在考核系统设计的时候必须均衡考虑团队绩效和个人绩效的组合方式，促使团队、主管、员工成为不可分割的利益共同体，以实现公司的总体目标。 企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，并落实到具体的部门或团队上。 平衡计分卡是一种沟通战略和关键绩效指标的战略管理方法，通过把企业的愿景和总体战略目标分解为财务、客户与评价、内部流程、学习与成长等四个维度的战略目标，再选出各战略目标所对应的关键绩效指标，通过指 标的分解，就可以把战略目标落实到具体的部门和研发团队上，成为他们的工作目标。 由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。 他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。 因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用 PBC（ Personal Business Commitment 个人业绩承诺）评价方式。 PBC 的程序是：在考核周期初，团队主管或部门主管结合团队或部门的工作目标，与研发人员进行充分沟通后， 为研发人员设定清晰的目标，研发人员承诺为实现目标将采取具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，在考核周期末通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。 从而研发人员的绩效计划，就建立在他们自己按下列三个领域设定的年度目标上： ① 结果目标的承诺（ Win）。 它表达的是要做什么和做到什么程度的问题，员工承诺本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现，并且明确在考核期末的结果输出。 ② 执行措施目标的承诺（ Execute）。 他表达的是如何做的问题。 通过什么方法完成结果目标的承诺呢。 必须分析为了达成目标 ，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现结果目标的承诺。