管理学练习(含答案

管理学练习(含答案内容摘要：

其中人力资源是最重要的。 所以管理要以人为中心 ，不能实现既定目标的管理是无效的管理 、协调各种资源的过程，只有通过管理，才能把各项工作与共同的目标协调起来 4．管理者所扮演的决策角色主要有（ ABDE ） 种机会的企业家角色 ，从而能够在组织内外建立关系和网络的联络者角色 、客户和其他工作小组 进行必要的谈判工作的谈判者角色 5．人际关系学说的主要内容包括（ BCDE ） ，把工人看成为社会人，而不是经济人 ，强调民主管理，人才开发 ，也要重视非 正式组织的作用 从环境因素的可控程度看 ,可把决策分为（ ABD ）。 （ A）确定型决策 （ B）不确定型决策 （ C）程序化決策 （ D）风险型決策 （ E）非程序化決策 计划与决策是相互联系的，这是因为（ BCE ） （ A）计划是决策的前提 （ B）决策是计划的前提 （ C）计划是决策的逻辑延续 （ D）决策是计划的延续 （ E）决策与计划是相互渗透的 大型组织与小型组织在组织结 构上的区别主要体现在（ BCDE ） （ A）技术管理水平 （ B）规范化程度 （ C）集权化程度 （ D）复杂化程度 （ E）人员结构比率 组织文化的主要内容包括（ ABDE ） 9 泰罗科学管理论主要包括（ ABCDE ） （ A）工作定额 （ B）标准化 （ C）能力与工作相适应 （ D）差别计件工资制 （ E）计划职能与执行职能相分离 1组织文化主要功能有（ ABC ）。 （ A）整合功能 （ B）适应功能 （ C）导向功能 （ D）发展功能 （ E）持续功能 12．创新型领导者主要是指（ BD ） 13．根据密执安大学的研究，员工导向型领导行为表现为（ ABD ） A. 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展 因素 三 .正误判断、简要说明理由题 （在每小题后的括号内填入判断结果，你认为正确的用“ T”表示，错误的用“ F”表示，并简要说明理由。 ） 梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“人的组织”。 （ ） 2． 法约尔最大的贡献是他完整地提出了科学管理的系统理论和基本的理论构架。 3．从教材给“管理”所下定 义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源。 4． 管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。 也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。 5． 组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。 规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。 6．决策是计划的前提，所以计划工作是最高管理人员的特有职能。 （ ） 7．在计划工作中，程序允许对某些事情有 酌情处理的自由，政策没有给行动者自由处理的权力。 （ ） 8．对于决策者而言，决策遵循的是最优原则。 （ ） 9． 在高度竞争的全球环境中，当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种集权的结构中共享信息，以便解决问题。 （ ） 性变革。 （ ） 组织规模一定，组织层级与组织幅度成正比关系。 （ ） 1在决策过程中，拟订备选方案 时，很重要的一项工作在于尽量减少备选方案的数量。 12．如果管理人员和下属都具有较强的工作能力，一般可以缩小管理幅度 13．授权与分权有所不同。 孔茨认为，授权是分权的一个基本方面。 分权的含义略大于授权。 14．每个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和继承这个国家和民 10 族的文化传统和价值体系。 所以，组织文化在发展中，只能是本国和本民族历史文化的继承。 （ ） 15．组织文化的核心和主体是体现某个具体组织文化特色的的各种规章制度、道德规范和员工行为准则。 （ ） 四 ．简答题 1． 分析各项管理职能的表现形式和相互关系 2． 根据罗伯特 卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能。 3． 泰罗科学管理理论的主要内容，如何评价泰罗的科学管理理论。 4． 为什么决策遵循但是满意原则，而不是最优原则。 5． 什么是德尔菲技术。 运用这一技术的步骤有哪些。 4．计划和决策的相互关系是什么。 5．目标管理的基本思想包含哪些内容。 6． 计划编制包括哪几个阶段的工作。 7． 滚动计划法的基本思想和对其如何评价。 8． 何谓职能部门化。 职能部门化的优缺点主要表现在那些方面。 9． 何谓产品或服务部门化。 其优缺点主要表现在那些方面。 理幅度。 有效的管理幅度设计应考虑的影响因素。 11．简述组织文化的结构和主要内容。 12．如何理解领导和管理的关系。 13．说明菲德勒领导权变理论的基本观点。 五．案例分析题 案例 1. “我希望我的部门的所有管理人员都能进行最优的决策。 ”唐柯说。 他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。 他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。 我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。 我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。 但 是，这对于我来说还不够。 我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。 ” 广告部经理李明说：“唐柯，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。 但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗。 问题：（ 1）决策遵循的是什么原则。 最优决策必须具备哪些条件。 （ 2）你认为唐柯对管理人员提出的要求合理吗。 请简要说明理由。 （ 3）如果李明说没有方法能使他自己实现决策完全合理化，你认为应该如何进行科学决策。 提示： 根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。 但作为一名高级主管，唐柯的要求也是基本合理的。 李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。 可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。 案例 2. 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有 10 多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。 创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰 11 苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较 稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。 但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家 不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。 胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。 由于胡经理的工作作风以及员工工作具 有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前 得心应手了。 首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的 元老 ，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。 这些“元老”们 工作散漫，不听从主管人员的安排。 这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。 鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。 其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅 是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要 停摆。 另 外，胡经理还感到，公司内部质量意 识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。 但如何整顿呢。 胡经理想抓纪律，想把 元老 们请出公司，想改变公司激励系统 „„。 他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他 元老 们一样，自公司创建以来一直一门心 思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说 明了自己遇到的难题。 顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。 归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ①人数少，组织结构简单，行政效率高； ②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化； ③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； ④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为： ①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进； ②胡经理需要处理的事务增多，对 元 老 们疏于管理； ③公司的开销增大，资源运用效率下降。 对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。 这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出 具体可行的改进建议。 参考答案： 这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。 改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以“元老”们为突破口 案例 ，在企业的生产经营中千方 百计的降低成本和各项费用，企业员工的工资和奖金收入一直偏低，且各种劳 12 动保险也没有为员工建立，即企业的对员工的激励明显不足。 通过学习有关激励理论，该老板受到很大启发，并着手付诸实践。 他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。 结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据马斯洛的需要层次理论等激励的需要理论，分析该老板做法失败的原因 你认为要使激励有效，应该如何做。 并对该企业老板提出有关激励建议。 参考答案： 从马斯洛的需 要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。 马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。 主导需要决定了人的行为。 案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。 由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。 在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。 案例 4： 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营着 9000 多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。 公司每年的销售额达 90 多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。 公司的传统做法是：每当购买一。