目标与目标管理

目标与目标管理内容摘要：

充分的客观依据，是经过努力可以达到的。 (4)目标必须是具体的 ，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，要尽可能用数量表示出来，使目标清晰、明了，通常是用指标及指标体系来表示； (5)目标要有激励作用，不能太容易，要经过努力才能达到，这样才能有鼓舞动员的作用，从而能激励职工，调动员工积极性 (6)目标要保持相对稳定，一经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，但也要根据组织内外部环境的变化及时调整，实行滚动目标，以适应客观环境的变化。 二、层次性 目标的层次性与组织的层次性有关。 组织一般可划分为 4 个大的层次：高层管理、中层管理、基层管理及基层工作层。 组织层次的划分是因为组织规模大 了之 后，管理者的管理能力有限，不得不进行纵向和横向分工的结果占组织有，了层次、 组织成员有了自己的工作岗位，组织的运作、组织成员的分工合作都必须围绕组织 目标的实现进行。 然而，如果把建成全国最好的学校作为组织的目标，这个目标虽 然很好，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日常工作产 生具体的指导和激励作用。 教师们虽然知道要创一流的学校，却不知道他们应该具体做些什么，怎么做才能最终综合起来实现这个组织目标。 如果是这样，那么组 织目标的实现是有困难的。 因此，需要将组织目标逐步分解成一个与组织 层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的每一个层次、每一个部门、每一个员工都有具体的目标，成为他们行为的方向和激励这些目标又是组织目标的具体化层次展开。 如能这样，组织目标最终的实现也就有了保证，如图 16— 2 所示。 在组织目标层次中，最高的最抽象的目标是组织目标，组织目标则是共同愿景、总任务的具体化将组织目标具体化成更多的具体目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售目标、人力资源开发目标、生产指标、财务状况目标等分别由分管副总们负责，然后再将这些具体目标分解为分组织如分公司、子公司的目标。 这些目标再具体化就成 了下属部门和单位的目标，最终，目标被具体化成组织每个成员的目标，这样就形成了一个目标层次体系。 （参见芮明杰教材 270 页现学生用的：请教省委对面打字室画图并掌握方法） 在组织目标层次体系中，愈是上层的目标愈抽象，愈是下层的目标愈具体也正是如此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体目标来指导自己的．工作、来要求自己。 从目标层次的展开来看，实．际上，下一层次的目标是上一层次目标实现的手段，即只有下一层次目标的完成才有上一层次目标的实现。 因此，目标的展开中必须有这么一个关联，否则实现组织 目标依然是不可能的。 组织目标层次的分解或展开可以有两种方式：一种为自上而下的方法，一种自下而上的方法。 自上而下的方法是指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总目标，然后为其下一级确定目标，当然这些目标就是组织总目标的分解；每一级在得知自己的目标后再为自己的下级确定具体的目标来保证自己这一层级目标实现。 自下而上的方法是指先由每个组织成员根据共同愿景、总任务，确定自己的目标，上报给自己的上级；上级归纳起来形成本层级或部门的目标，再上报更高一级，这样层层上报，最后形成组织的总目标。 这两种目标体系形成的方 法各有优缺点，具体与组织成员的素质、自我管理能力有关。 三 协调性 他们的具体目标是最值得重视的。 这个层次体系表明，组织的总目标必须转化为更明确和更具有时间性的目标 (组织的分阶段目标 )，然后再分解为合乎该组织总目标层次的一系列 (包括计划、项目、集体、下属单 位和个人 )的具体目标。 实现这个转化和分解的过程必须保证具体目标的一致性，即由一组具体目标逻辑地归结到另一组具体目标，然后再归结到总目标。 例如，个人的具体目标必须能归结为一个项目的具体目标。 同样，各个项目的具体目标必须紧密配合形成一项行动计划的具体 目标。 各项行动计划的具体目标都和组织的分阶段目标相联系；而组织的分阶段目标则必须依次结合，对整个组织的总目标的实现按时间推移作出合乎逻辑的详细规定。 这样，在这个层次体系中，每一层次的具体目标都来自上 — 一个层次的目标，并依次支持着上一层次日标的实现。 一个职务、一个部门或一个公司决不会只有一个目标。 可能有一个主导使命，但也必须确认其他目标。 一个组织内的各种目标之间可能会出现互不协调、相互脱节甚至相互矛盾的现象，目标的时间跨度上也有可能出现重叠或脱节的情况。 例如，一个公司希望能获得最大的利润，它就有可能采用减少 研究和开发费用的方法，然而，这样就势必会影响到公司来来的利润增大幅度。 一个公司为了降低生产成本也可能任意把污染物排到江海中去，这种做法是违法的，也是与其承担社会责任的目标相违背的。 为了避免这些矛盾和不协调现象，最好的方法就是制定组织的目标网络，以便协调组织内的各种目标。 目标网络中常用的一种方法是目标矩阵结构。 这是为了加强各职能部门的目标之间的联系，协调组织内“垂直’’和“水平”线各自目标的矛盾而设置的一种组织目标结构。 把各职能部门的“垂直”系统的目标与各“水平’’系统的目标组成一个系统，所以又叫做目标的矩阵 结构。 如采用矩阵结构的话，就可以把各级组织与各方面的主要目标有机地联系起来。 在制定目标中采用矩阵结构的方法在于突出主要目标，协调各方面的目标。 管理实践证明，如果管理者要想实现自己的目标，就必须在目标制定过程中，使目标本身达到最优化的程度。 例如，一个工厂的经理为了获取最大的利润 (总目标 )，制定了降低生产成本、消灭废品、消灭浪费、减少工人动乱和不满情绪方面 的目标。 当然，降低成本、消灭废品、消灭浪费是达到获取最大利润的途径。 但是，要降低成本、消灭废品和浪费，势必就要加强对工人的监督与控制。 而这种方法又 会使工人极为反感，因而有可能使工人更加混乱甚至会对生产造成致命的打击 (如罢工 )。 如一个有经验的成功的经理则会发现，为了稳定工人情绪，把工人的混乱保持在最低水平，使工人坚守岗位的话，允许适当地提高一些生产成本或出一些废品的话，可能更有利于工厂获得最大利润这个目标的实现。 这种对各种目标利弊的平衡过程就是使目标最优化的过程。 这是组织计划程序中一个极为重要的方面。 四、时间性 一个组织内的各种目标的时间跨度一般都是不一样的。 例如，一般说来，关于规定每年增加的销售量及股息比率方面的目标就是短期的。 公司 内组织层次越低，组织的目标就越具体，其目标的时间跨度亦越短。 与基层相比，中层组织的目标就比较抽象，时间跨度也比较长 —— 大多数为 15 年。 例如，一个公司制定增设 50 个分店的目标，恐怕一年内就难于实现，它就有可能制定更为具体的第一年、第二年、第三年的发展目标，这可能就属于为期 15 年的中期目标了。 一个组织的总目标，或战略．目标一般来说是最抽象的，时间跨度也是最长的。 例如，开辟新产品市场，寻找新油田都属于长期的目标。 一般说来， 1 年内的目标为短期目标， 5 年的是中期目标， 5 年以上者为长期目标。 但是，不同的组织对此也有其不 同的看法。 例如，食品行业往往把 2 年的目标就称为是长期目标，而煤矿公司则可能把 20 年以上的目标才看为长期目标。 比起中短期目标来说，长期目标的灵活性可能大一些，它可能随着形势的变化而进行调整或改变。 因此，需要将长期目标分成若干比较短的目标，短期目标是通向长期目标的阶梯。 建立这类短期目标有若干优点： (1)这可以使目标更为具体和有意义。 我们都会发现，推测近期的将来很容易，而较远将来充满不确定性。 此外，我们没有令人信服的理由必须现在就正视遥远的问题。 (2)短期目标可起到介乎希望与期待之间的桥梁作用。 完全有可能在具有乐 观的长期目标的同时，充分、现实地去对待通向这些目标的近期步骤。 依据一种有形的现实方案进行工作，往往能减轻由于主要目标规模过大和困难重重所引起的挫折。 这种趋向是很可贵的，但如果一个管理人员过份热衷于短期目标，他就会看不到长期目标的存在和它的性质。 (3)建立短期目标的一个突出的优点是它能作为衡量工作进展的标准。 这对激励和控制都是很有益处的。 当个人看到工作有进展时，即使工作还没有完成，他也会产生一种成就感，而且也能使他建立起信心把工作继续推向前进。 四 激励性 目标要有激励作用，不能太容易，要经过努力才能达到， 这样才能有鼓舞动员的作用，从而能激励职工，调动员工积极性。 五 稳定性 目标要保持相对稳定，一经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，但也要根据组织内外部环境的变化及时调整，实行滚动目标，以适应客观环境的变化。 第三节 目标管理 一、 目标管理的发展 (一 )目标管理的发展：四阶段沦 没有一个人可以称得上是强调目标方法的创始人。 许多世纪以来，普通常识巳告诉人们，集体和个人均希望获得某些最终结果。 然而，确实有些个人长期注重目标管理，这样做的结果就促进了目标管理的发展，使之成为一个系统的过程。 1．目标管理的发展之 一：一种管理思想 MBO(ManagementbyOect 目标管理的英文缩写 )一开始作为一种管理思想，是绩效评价的 — 种手段。 MBO 是由著名管理学家、咨询专家彼得 F杜拉克 (P F，Drucker)教授首先提出并推广普及的。 他指出： “在各个领域内， 目标是必需的，它在很大程度上影响组织的生存与繁荣。 ”他强调目标建立的参与、自我控制及自我评价的重要性。 他叙述道：“ MBO 和自我管理将会被当之无愧地称为一种管理思想。 它主要着重于管理工作的概念上，着重于团体的具体需要以及它所面临的障碍，着重于人们行为 表现和激励上。 最终，无论它的水平和地位如何，MBO 都将为这些不同的管理所运用，它基于将总体目标的要求分解为个人目标来保证 实施结果的效益，这是一种聪明智慧。 ”尽管杜拉克将 MBO 视为一种管理思想，却并没有得到马上的综合实践，而只是选择了 MBO 的某些方面运用到绩效评估中去。 1954 年，通用电气公司进行改组时，在分散化的管理决策中，使用了目标管理的各种要素。 这个公司以确定各种： 关键目标领域并承担衡量业绩的大量研究工作，来贯彻这种评价原则，即凡是其业绩影响企业的健康成长的所有方面，都必须建立目标，对业绩进行评价。 1957 年，一位对行为科学卓有贡献的学者道格拉斯麦格雷戈(DouglasMegregor)在他发表在 (哈佛工商评论》上的经典论文中，批判了传统的评价方法 —— 把评价下属人员的焦点放在个性特征值的鉴定。 所以，麦格雷戈提出了一种以杜拉克的目标管理概念为基础的较新方法去评价。 明确提出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。 当然，上级领导人对这些目标具有最后否决权，但是在适当的环境里，几乎不需要使用这种否决权。 这样，主要由下属人员自己，对照预先设立的目标 来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。 下属人员积极参加这种评价过程，就会产生承诺．任务并创造一种激励环境的效果。 但是，仅用作评估，方法的 MBO 方法。