电大1057人力资源管理案例、简答题小抄大全

电大1057人力资源管理案例、简答题小抄大全内容摘要：

分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员， 努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。 各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理各关键环节工作有专业人士研究，专业人员管理、运作，使得华为人力资源管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧 密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。 西门子公司的人力资源开发 西门子公司培训体系有何特点。 1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。 全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。 全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业 后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。 2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。 理论和实践相结合体现在：新员工培训 3天企业工作培训； 2天职业学校学知识。 内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。 3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。 西门子的员工在职培训的意义和特点。 特点 ： 1）、分层次培训。 如管理教程将员工按照技能的差别，分为 15个级别，有针对性分别培训。 2）、培训内容与时 俱进。 培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。 意义 ：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。 从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，增强企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。 西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。 毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企 业培训、开发工作的一个成功案例。 西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。 具体体现在： 1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。 2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获更多电大形考作业答案、电大考试小抄、电大试题库、 统考资料、 请百度一下“电大天堂” 得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。 3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公 司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。 一家百货公司的工资制度。 该百货公司实行什么类型的工资制度。 答 ：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。 为什么。 因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入， 90％是效益工资和技能工资。 而10％是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。 所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。 分析该百货公司工资制度的特点和作用。 答： 该百货公 司工资制度的特点：①、工资由若干个工资部分或工资单元组成。 如案例中说“货公司的营业员的工资收入， 90％是效益工资和技能工资。 而 10％是其他工资。 ”可得出。 ②、通过复合劳动来衡量考评每个员工的劳动差别并由此来确定它们相应的劳动报酬。 “百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。 其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标。 效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。 ”从物化劳动、潜在劳动和流动劳动多角度考察评价员工。 ③、 各单元工资的比例关系没有固定模式。 如“经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70％，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的 50％”“经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的 30％，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的 50％。 ”„„是根据经营不同商品的复杂性、难度来分别决定。 该百货公司工资制度的作用：①、将岗位工资制、绩效工资制、技能工资制等综合利用，兼容了不同工资制的长处，有利于安排好公司各类员工的关系，充分调动他们的工作积极性。 ②、结合本单位的实际情况突出了其中的某一个因素，如绩效 工资制，而绩效工资又根据销售指标、利润等情况具体考核，同时还兼顾了其他因素，综合决定职工报酬，考虑问题全面，有一定的优越性，值得借鉴。 简答 标设计的过程与步骤是什么。 答：（ 1）内容设计（ 2）归类合并筛选（ 3）量化（ 4）选用（ 5）检验（ 6）修改 创造一个良好的人力资源管理环境的主要途径是什么。 答： (1)合理的照明 (2)巧用颜色 (3)要消除噪音 (4)风景化办公室 (5)要注意温度的影响 (6)组织内部公众关系环境 (7)还要改善组织的外部环境，因而我们必须认真作好政治，法律、经济及社会文化等环境因素的分析，找出建 造良好组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。 定员常用的方法是什么。 答：有效率定员计算法，设备定员计算法，岗位定员计算法，比例定员计算法，职责定员法，可同时使用，互为补充。 工资分级的典型方法是什么。 答：是把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。 形成等级系列后还需要对之规定的相应的工资，典型做法是给每一个工资等级都规定一个工资变化范围，或管为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点，中值为平均工资。 工作分析包括哪些方面 答案要点： 1）、工作分析名称； 2）、工作规范的分析； 3）工作环境的分析； 4）工作条件的分析。 工作分析的流程是什么。 答：工作分析的过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表达和运用，指导五个环节 工作分析的流程是什么。 答：工作分析的过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表达和运用，指导五个环节 工作分析的意义与作用是什么。 答：（ 1）是整个人力资源管理科学化的基础（ 2）实社会生产力的需要（ 3）是企业现代化管理的客观需要（ 4）有助于实行量化管理。 （ 5）有助于工作评价，人员测评，定员定额，人力规划与职业发展的科学 化、规范化与标准化。 （ 6）有助于劳动人事管理科研工作 工作分析一般要进行哪些方面的分析 ? 答案要点： 工作分析一般要进行四个方面的分析： (1)工作名称分析； (2)工作规范分析 I(3)工作环境分析， (4)工作条件分析。 工作分析中经验排序法的种类有哪些。 答：（ 1）卡片排列法（ 2）配对比较法 更多电大形考作业答案、电大考试小抄、电大试题库、 统考资料、 请百度一下“电大天堂” 工作分析中评分法的步骤是什么。 答：（ 1）确定基本因素（ 2）赋分（ 3）制定换算表并规定对应分数幅度（ 4）将待闰工作按每个因素评分，并汇总（ 5）待评与职等换算表对照，确定评价等级 工作分析中因素比较法的步骤是什么。 答：（ 1）选择 1520种标准职位，等级明显，有效排序（ 2）分析并找出共有因素（ 3）把总分分配到相应的共有因素上（ 4）通过比较、确定待评价职位共有因素的分数（ 5）进行总数比较，将待评价职位的按标准归入等级。 工作分析中因素分类法的步骤是什么。 答：（ 1）参照因素分析，在此基础上归类一形成分类因素（ 2）针对所有分类因素进行综合评估（ 3）确定职位。 工作评价有哪些主要方法。 答： a经验排序法 b因素综合分类法 c因素比较法 d因素评分法 e市场定位法 工作评价中因素评分法的步骤是什么。 P97 要点：确定工作评价的基本因素、赋分 、制定职等换算表，并规定每一职等所对应的分数幅度、将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分、将待评工作所的总分与职等换算表对照，确定相应的评价等级。 工作说明书的主要内容 答案： 绩效型工资制度的优缺点 优点 ； ，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法 ，提高员工绩效。 奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 ，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 缺点 ，破坏员工之间的信任和团队精神。 员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。 对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能 发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。 当被客。