生产管理的组织结构与职能

生产管理的组织结构与职能内容摘要：

门计划部门物控部门采购部门供应商物料仓生产部门成品仓成品仓● 周生产计划决定后应做哪些方面的准备。 周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1． 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2． 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3． 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。 4． 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5． 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6． 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 7． 培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。 ● 生产混乱的原因有哪些。 许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有： 销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。 销售部门没有进行完善的产能分析。 生产部门的生产计划完善的产能分析。 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 物料计划与生产计划不能协调同步进行。 物料进度经常延迟或品质经常不良。 关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。 生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 生产进度控制不好，不能与生产计划同步。 紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 1实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 ● 生产命令单的作用有哪些。 生产命令单的作用主要有： 制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。 财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。 材料仓库：作为领用材料多少的依据。 成品仓库：作为成品入库的依据。 计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。 ● 生产排期应注意什么原则。 生产计划排程的安排应注意以下原则： 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。 如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同， 机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。 工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。 ● 日程计划如何安排。 从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面： 产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。 接到订单到物料分析需要的时间。 采购物料需要的时间。 物料运输需要的时间。 物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。 生产需要的时间。 成品完成到出货准备时间。 ● 完整的生产排程系统应具备哪些特性。 一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性： 应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。 通过适当努力，目标可以达成。 目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。 能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到 预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。 时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。 必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。 ● 生产排程包括哪些要素。 所有的生产排程系统都有一些共通的要素。 不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括： 工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。 按从零件到成品的制造顺序。 制造产品所需要的时间。 ● 什么是前置时间，它包括哪些要素。 前置时间就是总的制造时间，它主要包括： 操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。 设置时间。 等候时间（等待加工的时间）。 延误时间（机器发生问题）。 等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。 搬运时间。 ● 生产计划控制程序 生产计划控制程序： 目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。 范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。 定义：《生产计划表》制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。 《制程标识单》：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。 职责：。 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。 ：负责生产物料的采购及交期进度的控制。 ：负责物料收发等作业。 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。 ：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。 作业流程： 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。 生产负荷评估： PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。 生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。 安排生产计划： 生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。 生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。 生产指示： 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求 进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。 品质、交期、数量确认： 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终。