现代民营医院管理集团总经理最新最全面的工作资料(重要材料

现代民营医院管理集团总经理最新最全面的工作资料(重要材料内容摘要：

能适应医疗市场竞争的需要。 而拥有一支优秀的医疗服务队伍，则是决定医院整体竞争实力的重要因素，因此，强调对医院营销队伍素质的要求，是具有十分重要的意义的。 现代医院营销队伍应具备如下素质： 要有丰富的知识面 医院营销工作是与医院的医疗专业工作和管理工作关系都十分密切的工作，医院的营销人员应该说是一种特殊的专业人才，他必须具备自然科学、社会科学、管理科学特别是医学和营销专业知识等丰富的知识，这样才能承担起医院营销工作的重任。 比如，除了具备医学和营销 学的专业知识外，还要懂得医疗服务的特点与规律、国家有关卫生工作的政策与法规，特别是中国在加入 WTO 以后，我们的医疗工作要与国际接轨，医院的营销人员还要懂得一些国际方面的惯例。 由于就医顾客法制意识的提高，医院的营销人员也必须有较强的法制意识，并树立牢固的法制观念，熟悉各种法律法规，准确地掌握各种医疗法律、法规和规则，以及其他相关的法律、法规和法令。 只有掌握了丰富的知识，在开展营销工作中才能做到得心应手，符合法律要求，并取得预期的效果。 要有一定的调查分析能力 进行医疗市场状况调查、搜集整 理调查资料、综合分析有关资料、进行正确的营销决策等是医院营销工作重要的技术和程序，也是医院营销人员的基本技能。 这就要求营销人员要善于总结和分析有关资料、运用资料分析的方法对医疗市场和竞争形势做出科学的判断，以提出切实可行的营销对策。 因此，医院的营销人员只有具备了一定的调查分析能力，才能减少营销实践中的盲目性、偏颇性，增强预见性和计划性，才能正确确定营销工作的近期目标和远期战略。 要有一定的组织协调能力 医院营销工作是一项科学性和实践性都比较强的工作，具体做起来又十分繁杂。 既有内部营销的问题，也有外部营销的问题，这就要求医院的营销人要具有一定的组织协调能力。 只有具备了这一能力，营销工作开展起来才能做到上下、内外协调，达到彼此沟通，信息畅通，步调一致，保证各项营销活动有秩序、有计划、有步骤的正常运行。 要有较强的语言表达能力 营销工作具有很强的公关性，因此相对来说语言表达能力对一名营销人员来说是一项非常重要的能力，不具备良好的语言表达能力，是很难胜任营销工作的。 要有较强的文字写作能力 在医院的营销活动中，营销人员的文字写作能力如 何，直接关系到营销的效果。 不管营销渠道和方式如何变换，文字表达能力都将成为营销活动成功与否的关键。 只有具备了较强的文字写作能力，才能撰写出优质的医疗市场分析报告、各种营销宣传材料以及营销策略报告等，因此，作为医院的一名营销人员，一定要注重培养和提高自己的文字写作能力。 要有一定的交际能力 社交能力是衡量一个人能否适应现代社会需要的重要标志之一。 现代社会的发展，要求人与人之间建立广泛的多层次的联系，营销人员必须具备相当的社交能力，否则是做不好营销工作的。 所以，营销人员一定要掌握 一些必备的交际方式、礼仪和技巧规范，以便在交际活动中做到得心应手。 要有较强的适应能力 社会适应能力是医院营销人员根据主客观条件的变化，自觉控制自己的感情和理智，以适应当时的环境，使营销目标能够有效的实现。 营销人员只有经过长期的工作实践，不断地学习和升华自己的素质，并经过长期的磨练才能获得并保持这种能力。 四、 医院业务外包决策 随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，各级各类医院面临提高其核心竞争力和营运效率的巨大压力。 在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务 的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。 1 业务外包理论的概述 “ 外包 ” 一词最早见于 1990 年 Gary Hamel 和 Prahaoad 发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》（ The Core Competence of the Corporation）的一篇文章， “ 外包 ”(outsourcing) 英文一词的直译是 “ 寻求外部资源 ” ，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是 “Out Source Using” 的简称。 理论界对外包的一般定义是： “ 企业内部资源有限的情况 下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式 ”。 20 世纪 80 年代以后， “ 外包 ” 的理论研究集中在以下两个方面：（ 1）基于交易费用的外包理论： Cheon、 Grover、 Teng（ 1995 年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生； Vinning 和 Globerman（ 1999 年）认为生产成本、 谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外， Klaas、 MeClendon 和 Gainey（ 1999 年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。 （ 2）基于核心竞争力的外包理论：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（ Prahalad）和英国学者哈默（ Hamel）于 1990 年提出的企业发展战略理论。 核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业 竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。 从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程。 战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。 非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。 战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。 非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。 业务外包理论有 4 个结构要素：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。 资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。 外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。 对外包进行动态管理包括以下 5 个方面内容：（ 1）确定要外包的业务；（ 2）选择外包合作者；（ 3）外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程 中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量；（ 4）考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核；（ 5）形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。 2 外包理论应用于医院业务的探讨 将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图 1 所示每项业务与核心业务的关系来判断。 所 有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。 与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。 这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称 之为医院核心业务的相关业务。 为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。 支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相关性较低。 支持性业务分析的基础是 ERP（企业资源计划）、 CRM（客户关系管理）和 FM（设施管理）等理论。 医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服务业务和医院人员及设施服务业务。 根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为主；医院支持性业务中的人员服务 和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。 在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。 外包的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营的供应市场。 目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。 此外，当医院的外包服务购买成本、 外包管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。 通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。 其中信息技术开发主要指与非战略性流程。 医院外包业务与市场可能提供的外包合作者。 上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一，减少营运成本 、转移财务和经营风险；第二，将有限的资源集中在医院的核心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；第三，提高医院支持性业务的运作效率。 企业界的业务外包模式共有 6 类：合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣、分级转包和代工。 根据医院业务的实际情况，后两类主要适用于制造加工业，不适合于医院业务外包，医院业务外包的模式应主要采用前 4 类： (1)合同管理（ contract management,CM）：医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。 如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务 外包。 （ 2）合同服务（ contract service,CS）：医院与外包服务商签订合同，服务商提供某项功能或服务。 如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅助治疗等。 （ 3）租赁（ lease）：如医疗设备、办公设备等。 （ 4）派遣劳动：医院向外包服务商雇佣临时劳动力从事短期工作。 作为一种过渡形式，在外包供应商市场还未成熟时，医院成立劳务公司，将一部分支持性业务交由具备独立法人的公司去运作，或多所医院联合出资构建后勤服务中心以提高资源利用效率，国内称之为后勤社会化，这可认为是一种半外包的模式 ，最终将过渡到外包模式。 3 医院业务外包的风险 核心能力定位错误 医院将不该外包的核心业务外包出去，使医院丧失这方面的核心知识、资源和技能，使其最终丧失核心能力。 例如将医院的重要临床科室承包给外部市场。 外包范围确定失当 业务外包应该是非核心业务，但也不是所有非核心业务都可以外包，医院外包的业务应该是一般性的非核心业务。 关键性的非核心业务不可以外包，否则会对医院核心能力产生不利影响，削弱甚至破坏医院的核心能力。 关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体 业务的顺利开展具有决定性影响的业务，它们虽然是非核心业务，虽然外包出去，短期内可能会给医院带来一定的效益，但时间长了以后会影响到医院整体业务的顺利开展，进而影响医院核心能力的成 长，例如综合性医院中的一些临床专科。 另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务。 这类业务可能是医院原核心能力的强化和提升的关键，如果医院将这一类业务外包给供应商来做，就可能削弱开拓新业务的创新能力，丧失医院核心能力成功跃迁的机会（如医技部门）。 外包厂商选择失误 专业厂商选择出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准，不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产水平等，会极大地影响到后续成本及整个业务的发展。 二是选择专业厂商时，不顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。 过 强的专业厂商，医院无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂商又无法提供良好的服务和产品，从而会影响到医院竞争力的提升。 因而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的交易频率、外包厂商市场地位以及市场成熟度等因素。 忽视外包的过程管理 外包不同于外购，外购只要医院收到的供应商产品符合自己的要求即可，至于供应商如何生产，医院不必过问。 而外包则不同，外包时医院和专业厂商是合作伙伴关系，医院不仅接受货物和服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商的服 务和供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。