海航集团投资决策与项目管理体系修改稿

海航集团投资决策与项目管理体系修改稿内容摘要：

集团项目部初审→ 集团执行层或董事局审批→ 组成项目组。 （二） 功能设计  投资机会研究：根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。  项目提出：可以由集团董事局、执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出。 集团董事局或执行层只直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请；由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。 海航集团战略规划 寻找 投资机会研究，完成项目建议书 申请 请 获得立项通知书 ,成立项目组 进 入 项目详细调查 ,审计评估咨询 形成 拟订投资方案 ,可行性研究 报审 项目论证（投资专家委员会） 审批 集团决策层和执行层审批 同意 投资合同或协议、章程的草拟 谈判 签署相关法 律文件 执行 投入资产，完成集团一体化 管理 工商登记管理 ,后评估评价 考核 年度绩效 考核 ,项目档案管理 项目操作阶段 项目立项阶段 决策及实施阶段 项目管理阶段 文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析 企业转换经营机制条 例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图  立项申请：项目提出单位应以《立项申请报告》的形式申报立项，其内容包括：申请立项报告书、项目建议书、有关附件。  项目部初审：项目部依据《立项申请初审管理办法》对立项申请报告进行初审，初审内容包括：判定项目属于一般项目还是重大项目，立项申请报告内容及附件是否完整，初步判断项目是否可行。 项目部初审意见后，填制成初审意见表，经项目部负责人审核后，一般项目报集团执行 层审批，重大项目报集团执行层并董事局领导审批。 集团本部的项目由项目部作为立项申请单位，按有关程序报批。  集团执行层或董事局审批：如执行层或董事局领导批复准予立项，则由项目部向立项申请单位下发《立项通知书》；如不准予立项，则项目终止。  组成项目组：根据立项批复意见，确定项目经理和项目组成员，视项目的复杂程度，成员中应包括专职或兼职的会计、法律、金融投资、人事管理、生产经营等专业人员。 三、 项目操作阶段 （一） 工作流程 项目尽职调查→ 中介咨询→ 可行性研究→ 项目论证（重大项目报投资专家委 员会）→ 集团董事局和执行层审批。 （二） 功能设计  项目尽职调查：签署框架协议书（或合作意向书、合作备忘录等），派出项目组进入目标公司进行详细调查，全面调查其历史沿革、股权结构、财务状况、经营情况、组织架构、员工结构、薪金福利、生产运营、市场营销、法律纠纷等情况，一般项目需要提交项目调查报告。 文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析 企业转换经营机制条 例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图  中介咨询：聘请中介机构进行审计、评估，重大项目还需进行审慎性调查，并对咨询结果进行分析评价后方可使用。  可行性研究：拟订投资方案，从集团战略发展和项目财务角度分析、计算项目的财务盈利能力，考察未来发展前景， 椐以判别项目的可行性。  项目论证：重大项目由项目经理向投资专家委员会进行评价，提出咨询意见后，报集团执行层和董事局领导审批。 一般项目由集团项目开发与管理部组织集团相关部门讨论，直接报集团执行层和董事局审批。  集团执行层和董事局审批：如执行层和董事局领导审批同意，则开展下一阶段的工作；如不同意，则项目终止。 四、投资决策及决策实施阶段 （一） 工作流程 合作谈判→ 草拟法律文书→ 签署法律文书→ 履行协议→ 一体化整合→ 工商登记。 （二） 功能设计  合作谈判：根据已达成的框架协议、合作目标以及前期谈 判结果，就资产交易价格、人员安置、生产运营等方面进行协商讨论，并力求使各方达成一致意见。  草拟法律文书：由合作各方按照有关法律法规的规定，共同拟订投资合同或协议、章程，必要时，还需获得政府有关部门的批准或许可。  签署法律文书：举行签字仪式，签署投资合同或协议书。 文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析 企业转换经营机制条 例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图  履行协议：投入资金或相关资产，召开股东会（股东大会）、董事会、监事会，组成经营管理机构。  一体化整合：进行组织机构、生产运营整合、人事、企业文化、规章制度等一系列集团一体化工作。  工商登记：办理工商注册登记或变更登记手续。 五、 项目管理阶段 （一） 项目管理内容 项目管理是投资决策及决策实施工作的延续，主要用来全面监控项目的执行过程，考核投资效果，其主要内容包括：  后评估评价；  年度绩效考核；  工商及许可证的管理；  项目档案管理等。 （二） 后评估评价  后评估评价通常在项目执行一个完整的会计年度后，由会计、法律、人事等专业人员组成项目组，检查项目的实际完成情况是否达到预期目标，对项目执行的偏差建议采取适当的措施进行补救，评价项目得失，为将来的投资决策和项目管理积累经验，最终形成后评估报告。  项目组应本着独立、客观、公正的工作原则和 求实负责的工作态度，取得充分、适当的评估证据，发表评估意见。 必要时，可聘请中介机构协助工作。 文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析 企业转换经营机制条 例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图  项目组可采用下列方法搜集证据，被评估单位应予积极配合：审查会计凭证、会计帐簿和会计报表等会计资料；计算净资产收益率、每股收益等财务指标，并与原预测指标对比分析；查核生产运营资料；查阅各项会议记录及内部控制制度；检查章程或协议、日常重大经营合同的执行情况；走访和询问内部员工，召开员工恳谈会。  后评估报告应包括的内容：绪论；生产经营完成情况；财务计划执行情况；重大合同执行情况；重大基建项目的完成情况；内部控制制度建设情 况；人员安置及薪金政策；项目投资效果分析；项目投资的经验和教训；评价结论。 （三）。