戴明的管理方法

戴明的管理方法内容摘要：

除非某人知道如何监督、如何指导，否则他无法当监工，也不该当监工。 」 「把员工安置在他们不知道怎幺做的职位上，管理阶层难以卸责。 大部分所谓混水摸鱼、看似怠惰、漠不关心的员工，都是由于他所担任的工作始终不适合他，要不然就是管理者奇差无比。 」 第八点 排除恐惧 戴明博士说：「大多数在职人员，特别是位居管理阶级的人，都不了解自己的职责所在；也不了解怎么做才对，怎么做才错。 更糟的是，他们并不清楚如何找出答案来。 他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。 」 「恐惧所造成的 实际损失，相当惊人。 」 许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端，更怕因而受到责备。 而一般人提出问题以后，也甚少获得解决，更使用权人们找不出理由去揭露。 此外，我们多半欠缺一套解决问题的制度；在这种环境下提出新主意，实在非常冒险 —— 许多人害怕因此影响了加薪或升迁，甚至丢掉饭碗。 许多人害怕被分派边疆，或遭受其它形式的歧视与骚扰。 他们也担心，如果自己的态度太坚决或问太多问题，都会使上司觉得倍受威齐，而采取某种方式的报复。 他们害怕的原因，一方面是为了公司的前途，一方面也怕自己工作不保。 许多人不敢承认自己的错误，以 致它们永远无法改正。 在大多数受雇者心中，保持现状才是唯一安全的作法。 免于恐惧的成就 戴明博士说，要提升品质与生产力，便有必要让人们拥有安全感。 他指出，在英文里，「安全」（ secure）这个字，是由拉丁文 se （无）和 cure（恐惧、担心）构成的。 也就是说，「安全感」的意思是「免于恐惧」 —— 「不怕表达看法，也不怕是问题。 」 员工不应害怕提报设备受损、请求进一步指示，或指醒上司注意各种干扰品质的情况。 戴明博士说，只要管理阶层有所改进，同工也能培养出对领导阶层的信心，恐惧感就会消失。 戴明博士说：「人们怕什 么。 他们怕对公司有所贡献。 他们觉得自己最好循规蹈矩，不要违反程序，安全照现状做。 」 「有些东西明进厂时已有瑕疵，不堪使用，员工为什么还不向制造部门抱怨呢。 无论再怎么卖力，由于时间有限，就是无法生产出品质优良的东西来时他们为什么不开口呢。 」 「因为向工头抱怨以后，他一点帮不上忙。 他全然无助，只会让你的名字登上黑名单榜首。 下回裁员，你就会被优先考虑，因为惹人嫌的员工是第一个会被考虑剔除的人选。 而问太多无法回答的问题，也会令他难堪。 其它人当然不抱怨，就因为他们都不抱怨，所以可以保住工作。 」 「我们要为 恐惧所付出的代价相当可怕。 而且恐惧无所不在，它不仅剥夺员工的自尊，伤害他们，也剥夺他们贡献公司的机会。 如果能让人们挣脱恐惧，结果将令人无法置信。 」 第九点 撤除部门藩篱 戴明博士喜欢举一则鞋子的例子来说明此一要点。 他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。 推销人员果然不负所望，接回了好几千又鞋子的订单。 但这个故事是否说明了「成功」。 一点也不。 因为订单太多了，多到工厂无力承接 —— 因为设计人员和销售人员从来就没有征询过制造部门的意见。 工厂厂长断然拒绝合作 ，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。 美国的每一家公司或机构，大概都可以举出一些例子，说明部门之间如果目标不同，无法共同解决问题、设定政策、规划方向，会造成什么后果。 例如，采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单。 而采买的人并不了解他们所买的原料做何用途。 结果一旦发生问题或出现瑕疵，他们不一定能了解，却通常必须为此负责。 多头马车四处跑 设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员则往往被生产线视为「不受欢迎人物」。 许多人往往被迫招待自己未曾参与起草的政策。 由于他们未必同意，自然不会全心投 入，也不完全遵照指示，结果惹恼了顾客。 许多人都可以在自己的部门里表现优异。 但若部门目标不合，却可能毁了公司。 最好还是透过团队合作，共同为公司奋斗。 在日本实行，并修改得很成功的「及时」（ justintime）生产方式，如今在美国也大为风行。 这套制度要求原料在需要时及时送达，因而不需囤积存货，积压资金。 然而若非透过团队合作，「及时」制度就不可能实施。 制造与销售部门会有一段时期很难接受「及时」制度：工厂厂长担心，零件来不及送达，销售及服务人员则希望手上随时有充足的货品，让顾客无需等待。 理清这类纠葛，平复 尤虑，唯有跨部门的合作才可能做到。 系统稳定才行 戴明博士针对这个系统提出两点看法。 第一点，「这套作法只有在流程稳定时才可行，否则毫无意义。 假如流程不稳，没有人知道：谁需要什么，何时需要。 」 戴明所谓的稳定，就是在「统计管制」的范围内。 他观察到的第二点是：「许多美国制造商都太急于实施『及时』强调顺势而行，是『自然』发生的。 这是一开始就做对所有事情的最终结果。 」 戴明博士说：「促成不同部门合作难道不是管理阶层的职责吗。 『促成团队合作』听来不错；可是在现行制度下无法达成。 撇开『制度』不谈，我们当然找得出『 团队合作』。 但在现行制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行，或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。 我们能怪他吗。 每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己。 」 第十点 避免对员工喊口号、说教，或设定工作目标 戴明博士再三重申，贴标语、喊口号不能帮任何人做好工作，只是让人从生挫折与不满。 例如在某家用厂张贴切的一个安全标语写着：「不可在油滑的地面滑行」。 这个标语和「小心落石」一样没有意义。 写下这个标语的人，似乎认为当车子以六十英里的高速成行驶时，真能闪避滚滚而落的石头雨。 戴明说，换是在日本，他们根本不容许地面油滑。 美国人的口号很有想象力；如「零缺点」、「第一次就做对」等，皆是顺手拈来的好例子。 戴明博士说：「听起来很伟大；但若进料规格不符、色泽偏差，或有其它瑕疵让机器不能好好的运转配合怎么办。 他们应该能第一次就做对。 」简单的说，管理者只会揭示目标，却未提供达成目标的方法。 这些标语口号稳含的 意思就是：员工只要够努力，就可以做得更好。 结果员工非但未受激励，反而觉得不愉快。 这些人被迫使用不合适或功能不佳的设备，在光线不佳期或通风不佳期的环境下工作，在憋扭的空间里，在不称职的监工手下工作等口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。 戴明博士把「数字目标」也归为口号的一种。 他一再重申，空有目标却无达成方法毫无用处。 然而，只设目标，而不提示如何完成，却是常见的现象。 戴明博士进一步补充：「不能在一个稳定的系统里工作，任何个人或团体皆无绩效可言。 系统不稳定，什么 问题都可能发生。 如果所述，管理阶层的工作就是要设法让系统保持稳定。 不稳定的系统就是管理不佳的朕兆。 」 戴明博士说：「你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。 但『目标』就像有些人挂在马鼻子前的干草一样 —— 马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干跪不动。 同理，我们也知道，除非公司变革既行的系统，否则什么事也不会发生。 这是管理阶层的职责，不是员工的职责。 」 第十一点 消除数字配额 戴明博士主张：设定「配额」、「日工作量」，或「等级」等其它标准，比 任何状况更容易伤害品质。 他说：「我还没有看过任何有类似系统的工作标准，能让工作做得更好。 」事实上，既然工作标准的使用如此普及，这种现象说明了这样做只会带来低效率及高成本 —— 它们通常为瑕疵及小损伤预留了相当大的弹性空间，等于保证管理阶层一定会一如所料理的看到这些毛病发生。 假设我们把「配额」设定为一群工人的平均产值 —— 一半人在标准以上，一半人在标准以下。 戴明博士认为，由于同侪的压力，前半段人会刻意压低自己的水准为平均值，后半段人却怎么也达不到标准。 他说：「这样一来只会导致损失、混乱、不满，与离职。 」戴明指出， 有些时候，公司当局刻意把工作标准订高，藉以淘汰无法达到的人。 （假如标准真的专为工作能力强的人而订定，它会更严重的打击士气。 ） 他认为更糟的是：一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闻荡，直到下班为止。 他举某航空公司订位员为例。 根据规定，这名订位员必须每小时接听二十五通电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。 有时候，由于电脑显示资讯的速度不够快，甚至毫无反应，以致她必须翻阅目录与掼。 可是，在二十五通电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。 她的职责是什幺。 每小时接二十五通电话。 还是让顾客满意。 她无法两者兼顾。 按件计酬的工作更严重。 人们根据产出的数目给薪，不考虑是否有瑕疵。 这么做完全忽略了「欲速则不达」这句古谚。 戴明把奖励制度也这类情形 —— 因为它只奖励人们努力增产，而非注重品质。 跟着不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。 订出标准再谈品质 在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。 根本不制出瑕疵品岂不更好。 此外，经理人又能如何咬定错一定在员工。 理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什幺样的品质不合格。 派给经理人的数字目标也是如此。 公司常常会突如其来、未经计划的就宣布某些数字目标。 例如，明 年的售后保证费用要降低一○ %，或让生产力提高三 %等都是毫无意义的目标。 戴明博士喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊（ Lloyd ）的一段话：「假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样。 」 他讲了一个「七个人为公司找到节省五百美元方法」的小故事；金额虽小，他们却以此为荣，公司也非常明智的肯定了他们的成就。 五百美元本身当然并不那么重要；但数字是无法这幺衡量的。 公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了 ——这么做创造的价值将远高于数字。 一套能塑造气氛，让员工自觉被接纳与 被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工。 戴明博士补充说：「品质会从那个阶段开始产生滚雪球效应，愈来愈好。 」戴明博士建议，与其规定某职务的产额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。 至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专家吧。 戴明博士说：「什么地方不顺利就查阅纪录找出症结，看看哪里占掉太多的时间 —— 观察看看有三年经验的人。