战略管理习题答案_课后习题答案

战略管理习题答案_课后习题答案内容摘要：

能力是其考虑的首要因素之一。 3. 技术环境。 长三角从近代以来就集中了中国主要的科技研发力量和教育资源，特别是经过 20 多年的改革开放，上海、南京、杭州汇聚了众多的高等院校和科研机构，科技实力和水平较高，较之于珠三角，长三角的技术优势明显。 因此，长三角在以上社会、经济和技术等方面的诸多优势，为该区域的企业经营与发展创造 了一个良好的外部环境。 相对于珠三角，长三角的诸多优势不仅使其本身对外资企业产生了越来越大的吸引力，并逐渐成为外资企业在中国投资的首选之地，同时能为其企业做大规模提供更为有利的土地、劳动力、需求、人才、技术等方面的支持与保障，进而使其企业赢得更大的发展潜力和后劲。 正如本案例中所说的：“就国内市场来讲，要把规模做大，就一定要在长三角地区设分厂。 如果规模不够大，就呆在珠三角区 ”。 通过以上 分析，我们可以看到 ， 作为中国最早期推行改革开放的地区，珠三角具有许多的先发优势和制度优势，其接近海外市场的地理位置优势更是广大 内陆地区无可比拟的。 但是随着以上海为中心的长三角地区的崛起，两地之间发生了较大的以争夺经济地位为特征的区域竞争。 而且，两地之间的竞争优势正在发生动态变化，即珠三角地区的先发优势、地缘优势、政策优势都已在弱化，而长三角地区正以其后发优势获得的迅速发展，赶超着珠三角地区。 第三章 内部条件分析 一、名词解释 1．有形资源指的是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源、物化资源。 2．无形资源指除有形资源以外的资源，是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，不容易辨识和量化的资源， 包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构资源。 3．核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务上取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、较竞争对手具有领先地位的独特能力。 4．价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 5．标杆管理，又称为基准管理，是企业将自己的资源、能力与行业内或其它行业的优秀企业进行比较和衡量，认清自己的优势和劣势，通过学习和不断创新，从而提高自身企业的经营管理水平和竞争力，获取竞争优势的方法和过程。 二、单项选择 题 1． B 2． A 3． C 4． B 5． D 6． B 7． A 8． C 9． C 10． B 11． D 三、多项选择题 1． ABC 2． ABCD 3． ABCD 4． BCD 5． ABCDE 6． ABCDE 7． ABCD 8． ACD 9． ABD 10． ABCDE 四、判断题 1． √ 2． √ 3． 4． √ 5． 6． √ 7． 8． √ 9． √ 10． 11． √ 12． 13． 五、简答题 1．答：企业资源分析就是对企业资源数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。 在企业战略管理过程中的资源分析，一是要对企业现有资源状况及变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加哪些资源进行预测。 2. 答：要准确理解企业核心能力的内涵，应该把握以下两点： （ 1）核心能力是属于能力的范畴，而不是资源范畴。 资源和能力是两个并列的范畴，核心能力属于企业能力，也是起重要作用的能力。 不能把核心能力说成是一种资源。 （ 2）核心能力是企业能力体系中对创造竞争优势，特别是维系竞 争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。 3. 答：企业之所以能被称之为具备了核心能力，必须具备四个特征：延展性、价值性、难以模仿性、自学习性。 4．答：企业价值链的特点： （ 1）价值链分析的基础是价值，而不是成本； （ 2）价值链主要由各种价值活动构成； （ 3）价值链列示了总价值； （ 4）企业的价值链不是孤立存在的， 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中 ； （ 5）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链； （ 6）对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。 5．答：价值链分析的步骤： （ 1）识别价 值活动；（ 2）确定活动类型；（ 3）视企业具体情况，将有关的价值活动做进一步的细分与归类；（ 4）确定企业的价值链；（ 5）分析企业的竞争优势是否有效；（ 6）分析企业竞争优势。 6．答：标杆管理的应用价值体现在： （ 1）标杆管理是一种战略管理工具； （ 2）标杆管理是一种绩效管理工具； （ 3）标杆管理有助于建立学习型组织； （ 4）标杆管理有助于企业的长远发展。 7. 答：内部因素评价矩阵（ IFE矩阵 ） 的分析过程： （ 1）确定关键内部因素； （ 2）给每个因素赋予权重； （ 3）为各因素进行评分； （ 4）用每个因素的权重 乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数； （ 5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 六、论述题 1．答： 企业能力往往是多层次的，包括一般能力和核心能力。 一个企业除非具备一般能力，否则无法生存。 然而企业要更好的生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。 核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务上取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、较竞争对手具有领先地位的独特能力。 核心能力是企业能力体系中对创造竞争优势，特别是维系竞争优势起着关 键作用，处于核心地位的能力。 2．答：价值链分析法弥补了以前管理工具的几个不足，将管理的视角从企业内部向企业内外部结合转变，具有它的独到之处。 从企业观点来看，价值链分析是一个非常有用的工具，可以更好地了解企业的优势和劣势；从行业的观点看，它使企业对相对于关键的客户和供应商的竞争位置有了一个更好的理解。 价值链分析能让企业更好地理解企业的资源和能力，潜在的、实际产生的优势的特征；更好地理解如何维持其竞争优势；更好地理解企业在未来参与竞争时需要什么样的新资源和能力。 总的来讲，价值链分析以更为详细的方式来说明如何 实现和维持竞争优势。 同时，价值链分析鼓励企业采用战略成本分析，它使企业可以更好地理解所有的价值创造活动，较传统、管理会计常用的对成本、数量、利益分析，转化为更合理的、现代的，对成本、价值、利益关系的分析，更具有现实意义。 虽然价值链分析方法有许多优点，但也存在一定的局限。 随着信息技术的广泛应用，价值链分析方法的功效面临挑战。 在信息的深度和广度之间进行权衡的结果是删除掉了一些必要的结果，这是许多已确定的价值系统面临着直接威胁。 七、案例分析题 参考思路： 1． 答： TCL进入彩电行业的优势： TCL品牌资源、遍布全国 大城市的销售网络。 劣势：技术、生产资源。 2． 答： TCL进入新行业成功的关键因素： （ 1）前期广泛、周密的市场分析，通过彩电市场细分，找到一条具有较大吸引力的区隔市场 —— 大屏幕市场； （ 2）产品开发过程中，针对中国市场需求分析，走出一条独特的设计路线； （ 3）通过合资生产的方式，弥补在技术和生产资源上的不足。 【本章案例】参考思路 1．南华公司是否进入新的经营领域，实行多角化经营战略，首先应该对公司所处的外部环境以及公司内部条件进行分析。 外部环境包括政治、经济、自然环境、社会文化等因素，内部条件分析可以从公司 的资源和能力两个方面进行。 通过 SWOT分析方法发现公司面临的机会核威胁，明确公司的优势和劣势，然后再进行战略选择，决定是否进入新的经营领域，实行多角化经营战略。 2．资源优势是占有本地独有的银杏资源，无论从资源的合理开发和利用，还是从营养、保健角度来看，开发“银杏产品”都具有独特的优势，并具有较广阔的市场；良好的销售渠道。 劣势是企业先进生产线无法满足市场需求，生产能力不足、品牌效果辐射半径过小。 资源整合之后利用原来啤酒市场的销售渠道和中间商的协作关系，以及推销人员的实力打开新产品局面，在保持啤酒产品稳定发 展的基础上，进行银杏产品的开发，使公司发展呈现主业突出、辅业发展的两条线发展战略局面。 3．公司高层领导在战略选择是的分歧点是：选择什么时候进入市场，选择什么目标，如何定位产品以及价格、促销等有关活动如何确定。 作为公司的总经理，在进行战略选择时，应该充分听取各部门经理的建议，征求广大员工的建议，同时还需要聘请有关专家进行论证分析，在实践经验的基础上借助于科学的分析方法，做出适合企业实际情况的战略选择，抓住机遇、发挥优势、寻求新的增长点。 公司未来的发展战略：在保持啤酒产品稳定发展的基础上，进行银杏产品的开 发，使公司发展呈现主业突出、辅业发展的两条线发展战略局面。 第四章 战略目标分析 一、名词解释 战略目标属于企业战略的基本内容，是指企业在其战略管理过程中，对所要达到的市场竞争地位和管理绩效等主要成果的期望值，其时限通常为 3~5 年或以上。 ，也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，从而明确目前活动的范围，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 它从根本上说是要回答：“我们的业务是什么”这一关键问题。 企业在制定战略 发展指标时，综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡， 从客户、业务流程、学习与成长、财务四个角度审视自身业绩进行 战略管理业绩评价的工具。 企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。 ，或者受企业行为影响的任何团体和个人。 二、单项选择题 1. A 三、多项选择题 四 、判断题 1. 2. 3. 4.√ 5. √ 6. 7. √ 五、简答题 ： (1)盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。 (2)市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 (3)生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。 (4)产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。 (5)资金：用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。 (6)生产：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 (7)研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。 (8)组织：用将实行的变革或将承担的项目来表示。 (9)人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。 (10)社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。 ：平衡计分卡制度的早期重点实施对象是以获利为目的的私人企业，但后来发现平衡计分卡在用于改善政府企业或非营利性企业的管理体系方面发挥的作用更大。 美国联邦采购系统曾用全方位级绩效卡改进工作效率。 这类组织的全方位级绩 效卡更重视客户和雇员的作用，其它在很大程度上与营利性企业的全方位级绩效卡相同。 ：战略目标多边形是把多种因素放在一起的一种方式。 多边形模型中的十个确定因素分别是：时间、时机、创新、附加值（包括盈利能力）、生存、成长、组织领导、利益相关者、价值观与生活方式、知识。 4．答： (1)有助于形成企业的价值标准； (2)为企业的战略管理提供方向性指导； (3)有利于企业树立区别于其他企业的形象和顾客对企业的辨识； (4)有助于协调企业的不同利益相关者的关系； (5)企业使命是企业战略行动的基础。 ：商业伦 理是 企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。 从管理人员的角度来看，合乎商业伦理的战略目标是通情达理的、有代表性的利益相关者能够接受的决策。 因为它对利益相关者、对该组织或社会有帮助。 相反，不合乎商业伦理的目标决策，是管理者宁愿掩饰起来，或者对他人隐瞒的决策，因为它使某个公司或者某个个人以牺牲社会或其他利益相关者的利益为代价来获利。 ： (1)认识主要利益相关者； (2)证实他们的利益及对组织的要求，尤其在新的战略创意提出的时候； (3)通过新战略制定时每个群体迫使或影响 其变化的能力来确定利益相关者的力量等级； (4)制定企业使命、具体任务和企业战略，尽量优先于权力冲突最小化的考虑； (5)考虑如何在问题出现之前将其化解，尽可能通过与关键群体谈判进行； (6)认识可以使用的约束力，必要时运用约束力以确保战略得到制定，并且达成妥协。 六、论述题 ，在现代社会当中，许多法规、体制趋于完善，对企业特别是企业的领导者要求越来越高。 要想在激烈的竞争中占有一席之地，企业需要具备现代经营思想，这既是实践的需要，也是发展的趋势。 其实，在很多企业领导的实干当中 渗透着现代经营的思想，很多我们课本上的理论知识都来源于这些领导者实践经验的总结和提炼。 ，以便企业能够更好地确定自己的企业使命、战略目标，找准未来的发展方向，有目的地前进。 但企业的经营环境受到很多因素的影响，这些因素是企业难以改变，因此，企业需要能动地适应环境，适时调整经营领域。 对于自己的经营领域要详细地分析外部环境、内部资源、企业使命，明确产品类型、顾客群体、服务地区、企业形象、员工关怀等一系列问题。 当条件允许时可以考虑前向一体化或后向一体化发展。 积极拓展自己的利 润点，保护关键资源。 ，具有独特性。 一个激动人。