德国大众汽车跨国管理战略分析报告

德国大众汽车跨国管理战略分析报告内容摘要：

纯的 “生产型 ”向 “生产服务型 ”转变 [3]。 顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。 例如，过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的，由于要履行加入 WTO 的有关承诺，外资进入服务贸易领域的限制将被取消。 因此，大众汽车的经营策略也发生重大转变，他们不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领 域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。 Multinational Management essay 10 大众汽车成功案例 全球成功分析：多品牌战略 大众已经是世界第一了，它的第一不是体现在销售数量上，而是体现在它的汽车战略上。 [4) —— 大众前董事长 哈恩 在汽车造型趋同化和技术同质化的今天，品牌的强弱足以决定产品的成败。 大众经过七十多年发展，囊括了 不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下的 10 个品牌涵盖中高低三种档次，满足不同消费阶层需求，形成了强势的品牌族群。 同时大众也最大程度的避免集团内部车型同质化竞争，例如： 2020年 7月成功收购保时捷，大众希望通过保时捷向世界传达一种 “亲民 ”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成 “跑车中的最终力量 ”。 大众正是通过一次次细分市场，积极拓展市场潜在的空白点，为自己今后发展奠定了坚实的基础。 在多品牌战略的蓝图下，大众公司还积极发展以品牌战略为平台发挥附加值功能的协同效益和品牌文化优势。 协同效应 大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上，都发挥了整合后的协同效应。 不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。 [5] 品牌文化 大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。 例如：提供度身定制 Multinational Management essay 11 的汽车产品，在互联网上提供 “汽车配置选择 ”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和 租赁 服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。 还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造，消费者还可亲自追踪整个研发过程。 最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点，使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。 中国成功分析：敏锐洞察力 德国大众集团，最早进入中国市场的汽车集团， 20 年来也成为中国消费者最熟悉的汽车品牌。 20 多年前，当无人看好中国市场时，大众作为先行者，率先推出了产品，也让 “德国品质 ”和 “汽车价值 ”转化为实实在在的购买力，在中国人耳熟能详的 “老三样 ”（捷达，富康，桑塔纳）中，上海大众生产的桑塔纳和一汽大众生产的捷达花开二路，各表一枝。 使得大众在中国汽车市场的占有率高达50%，奠定了大众在中国市场的领跑地位。 这不 仅仅与大众汽车经济耐用、物美价廉、符合中国老百姓需求等特点密切相关，更多的是大众的非凡眼光以及坚定的信念分不开。 超凡的前瞻眼光 德国大众在中国改革开放后不久，便选择了进入中国市场。 有许多人讲大众20 年而成功不衰的原因，与大众公司超凡的眼光直接联系。 20 年前进入中国市场需要很大的勇气，而大众能做出这样一个风险极大的决定，根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。 二次大战后，大众公司从战争废墟上恢复生产没几年，便开始向国外发展， 1951 年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生产基地，均取得了良好的业 务。 从这些投资经验中，德国大众看到，第一个或者很早地立足于一个市场，其进入市场的成本最低、障碍最少，并且能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来的进入者设置障碍。 Multinational Management essay 12 坚定的管理移植 虽然说先行者优势奠定了大众成功的基础，但另一方面，比上海大众更早成立的汽车三资企业北京吉普一直景况不佳，几乎与大众一起进入中国市场的法国标致甚至于 90 年代因持续亏损而退出。 显然，只有战略眼光还是不够的。 大众在中国持续 20 年的成功，还来自于德国先进管理经验的移植。 1985 年，上海大众当年实现盈利，产品供不应求，但它马上迎来了一个大的考验 ——零部件国产化。 老 „上海 ‟的供应商们无法达到的德国人的标准，他们认为，既然上海大众生产的车不出口，没有必要达到德国大众这么苛刻的标准。 ”大众方面态度非常坚决，要求桑塔纳国产化零部件必须送到德国，由大众公司的汉堡总部用其严格的标准进行认可。 [6]对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。 这也是大众成功的将自己的管理模式移植给一汽大众和上海大众，改变老国企长期管理散漫缺乏效率的特点，使大众摆脱想其他跨国公司进驻 中国后遇到的两难局面 大众汽车失败案例 随着 21 世纪的到来，在竞争对手不断增多、市场份额逐年递减的情况下，大众似乎不知道中国 “此一时，彼一时 ”的古训，套路 20 年不变导致经营状况江河日下：据最新统计数据显示， 2020 年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为%。 从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。 2020 年底大众资产总计为 亿元，同比下降了 %；同期应收帐款达到 亿元，同比 Multinational Management essay 13 增加了 % [7]。 纵观大众近年来不断走低的颓势，我们不难发现，尽管大众在中国 市场的份额一再萎缩，上汽 、 一汽之间的兄弟相争却有着愈演愈烈的趋 势，从最早的桑塔纳对捷达，到后来的波罗对高尔夫，再至迈腾对领驭 、 斯柯达对速腾 、 朗逸对新宝来，以及现在还不甚明朗的法比亚对西亚特。 不得不说，大众在中国市场的管理存在重大的失误。 20 多年来，大众在中国市场只有产品没有品牌。 南北大众谁都无法单独享受 “大众 ”品牌在华利益，因此双方也就在宣传上着力宣传子品牌，每个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战。 自 1984 年与上汽合资之后，大众又迅速联姻一汽。 表面上看其用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得 了巨额利润，随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果：无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。 此外大众还必须对两个合资公司保持平衡，在车型引进上兼顾一汽和上汽的需求，这势必形成内部消耗性竞争。 南北大众问题已经成为已如痈在背，动也是疼，不动也是疼。 为避免厚此薄彼，大众不得不将新更换的 A 级车平台 PQ35 一南一北放了两个（仅上海大众就花去 40 亿元），这种完全忽略市场情况的做法，充分暴露了大众的尴尬 [8]。 如今的市场已经不是二十年前一家 独大的市场了，同一平台车型价格难免冲突，这就好像是自己的左手和右手打架。 如此看来 ,“南北大众割裂问题是大众中国的癌症 ”这一说法，便是大众在华失败管理的最为。