软件产品项目生命周期管理

软件产品项目生命周期管理内容摘要：

对项目工作进行 经常评估 ，标明相应的日期，可以为项目成员提供清晰的项目工作座标图。 这也确立了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺利完成，整个项目才算真正成功。 工作评估 也实使项目成员真正了解工作绩效的重要性。 通过以下方面可以获得准确的绩效评估。  及时、准确的沟通 在项目管理的过程中，沟通必须非常真实，管理层应该及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的项目成员，因为只有准确的数据，才能使项目评估总结工作准确无误。  进行阶段性评估 获得准确绩效评估的方法是和关键项目成员一起采取阶段性评估，来总结整个项目的进展。 在开展的阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及即将实施的工作，并做出正确的评估，参会的人员通常有外来服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。  建立外部 评估委员会 在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。 评估委员会的组成人员 不能 从项目获得直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是 必须具备 关于该项目所需的管理方法，或者所使用的技术等方面的专业知识和技能。 软件产品 /项目生命周期管理 第 11 页 共 25 页 当项目的各项工作有序展开的时候，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通渠道的任务，并且成为沟通的平台。 成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了 解所从事工作的背景。 关于维护组织的沟通渠道主要 包括 几个方面。  外部因素对项目的影响 有效的项目管理层在项目各个小组成员直接提供帮助的情况下，应该随时关注无法预料的各种外部影响。 这些外来影响包括无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标方面的变化等。 外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，尤其是项目 负责人 忽略了项目的外部环境。 切记项目的 许多恶性事件 往往来自项目外部 ，而非内部。  临时会议的重要性 在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的问题、机遇以及项目目前的处境。 这种临时会议不必每天都举行，但是必须定期召开，让项目成员交流项目的现状以及其他各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。  如何提高沟通效果 管理层如何才能提高沟通效果呢。 关键是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的问题。 许多成功的项目经理，总是毫不迟疑地公布项目的现状报告以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧， 关键是要让项目组织成员了解真实情况。 对失败的管理 越来越多的人认识到 “ 无失败 ” 管理既不实际也不可取，如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。 因此，项目管理层应该做的不是消除任何失败而是 迅速识别 出失败、并作出终止失败的行为，并且从失败中汲取经验教训。 有许多项目经理宣称一些项目之所以成功并不是因为他们每一项工作都进展顺利，而是因为他们 更擅长于消除工作 失败所产生的影响。 由于意料软件产品 /项目生命周期管理 第 12 页 共 25 页 不到的情况时有发生，事情往往不会按照原计划那样发展，在项目中几乎每天都有困难发生，重要的是迅速识别困难、理解困难的本质，找到并实施替代方案。 项目管理 的根本 在于解决所发生的失败 ，而并非建立一种不允许失败的组织。 在失败被视为 “ 禁忌 ” 的组织中，项目成员不会及时识别已产生的失败，因而导致失败长期存在下去。 作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。 任何项目完美的标志都是 “ 取得成功 ”。 项目成功的 最佳衡 量方法是项目完成时的 实际验收交付。 不过，许多成功的项目经理和项目组织把重点放在 清晰的 、 阶段性 的交付上 来获得整个项目的成 功 —— 他们通过 表彰阶段性成绩 来确保项目的 整体成功。 在实际工作中，有许多项目经理非常关注 项目费用率 以及 工作水准 ，这些确实是比较有效的 衡量标准 ，也是反映项目所用资源及工作效率的重要指标。 如果项目经理能够将项目分解成为 清晰的、阶段性的工作产出 ，项目成员必须真正按时交付这些任务，而且项目经理及时确认已交付的产出，那么，这个项目经理就 很有可能成功。 从上述项目发展阶段管理层应该关注的工作中，可以引导出以下三项通用的管理建议。  保持行为 导向 许多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后出现的正常反映，项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力。  按阶段评估每项工作 软件产品 /项目生命周期管理 第 13 页 共 25 页 阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，从而避免以后酿成灾难性后果。  关注决策 过程 项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最终结果，而且 要 关注项目成员 是 怎样做出决定 的。 项目管理层不可能查看每件事的决策过程，可是，在项目的发展过程中，特别是在挑战性很强的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很不理想。 在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做的决策，帮助他们了解错误想法出在什么时候。 4 项目完成阶段 项目管理层的关注重点应该是衡量并控制项目的最后几项要素。 此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，就 是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。 即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段也都是最危险的时期，因为，如果项目中的每件工作都进展顺利，项目人员就会很容易认为，项目将很快完成，态度就会变得松懈。 另外，一些根本 不可能取得共识 的暗含协议，常常也会出现。 在项目的这个阶段，项目管理层产生大量的焦虑，而项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。 在项目的这个阶段，需要大量认真的工作，项目管理层应该在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即使是参与管理的项目经理在这个阶段都要更加直接地管理项目的各项工作。 因此 ，在项目完成阶段，项目管理层要面临许多特殊的挑战，这些挑战主要有以下方面。 许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为 在项目将要完成 的时候，项目管理层 已经失去 了许多对项目合作方或者相关人员的 约束力。 因此，项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态，在这个阶段，与项目中关键人员和合作方每天开会，甚至一天开两次会，项目管理层要持续评估项目的运作状况。 这样做的原因是：在当前阶段已经没有时间进行漫长的沟通了，小的错误可能随时阻碍项目的最后进 程。 软件产品 /项目生命周期管理 第 14 页 共 25 页 项目一些工作范围的扩大可能使项目完工期 限延长 ，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。 项目管理层应该理解这样一个事实，即这时项目人员个人和合作方（特别是合同方）的本能意识，并不是完成工作，而是想扩大工作范围，并继续下去。 因为人类有一种 “ 不负责 ” 的本性，即愿意从事他所熟悉的事物。 因此，项目管理层必须仔细并迅速地开展工作，确保每一个项目成员和合同方都按照明确的既定计划和方式完成各自的工作，并且结束与项目的关系。 帮助项目成员和合同方 正常 退出 项目是一种商业行为，也是一种道德行为。 在项目中辛勤工作的人员，通常希望项目管理层帮助他们找到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目涉及的各方都非常重要。 项目管理层还要承担一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者 ， 项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。 由于要等到项目真正完成后才。