质量管理体系审核案例分析

质量管理体系审核案例分析内容摘要：

产品中加人防腐剂。 ”在“纠正措施”栏内，车间主任填写:“已加人防腐剂，产品经质检室检验已完全解决问题。 ”质管部在措施验证栏内填写:“纠正措施实施有效。 ”审核员说:“增加防腐剂说明对工艺进行了更改，请提供工艺更改的文件。 ”质管部长说:“这是生产部长口头通知车间改的，没形成文件。 ”查阅《文件控制程序》规定:“文件更改需经原审批部门审批。 ”审核员接着询问:“仓库那批发霉的产品如何处理的?”质管部长说:“当然报废了。 ”审核员请求出示产品报废的批准手续，质管部长说:“是我们口头通知仓库报废的。 ”查《不合格品控制程序》规定:“产品报废应报生产部长批准。 ” 案例分析:工艺文件的更改是必要的，但是没有按照文件更改的程序规定执行。 违反了标准“”的“b)必要时对文件进行评审与更新，并再次批准；”对不合格品的处理，应该经过授权人批准，并保留处理记录。 这里违反了标准“”的“b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行或接收不合格品；”及“应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，……”的规定。 〖案例032〗某顾客想购买一台电热水器，在商场的一楼服务指南看到家用电器部在四楼。 于是赶紧上到四楼，结果发现四楼并没有家电部，而卖的是鞋帽。 于是询问售货员家电在哪里买。 售货员回答说:“由于近来家电市场不景气，商场已将家电柜台取消了。 ”顾客听后，很是不满。 案例分析:《服务指南》已是作废的文件，但仍然没有撤除，造成顾客劳累、浪费时间。 本案违反了标准“”的“g)防止作废文件的非预期使用，……”的规定斩除不良品斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。 不良品是指：不能满足品质规定的产品。 不良品是万严之首。 管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。 不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。 但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度： 1． 自我放弃型。 这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧。 做不到。 不可能。 ”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。 其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。 让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。 ２． 归咎他责型。 这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。 要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。 其实质是能力不足，不愿承担自己的责任。 让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。 ３． 孤芳自赏型。 这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。 其实质是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。 ４． 开拓解决型。 这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。 开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。 实战时注意事项： １．确认不良品发生的现象和程度。 绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目： ①是什么样的不良。 有什么现象。 ②发生率多少。 在哪发生的。 在哪些机种上发生。 ③什么时间发生的。 ２．联络相关部门，制定紧急对策 突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。 换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。 不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。 许多远离现场的部分，很难体会得到现场的苦衷，你不猛追他们，就别指望能获得帮助。 同一种不良现象，原因却可以多样的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿，有的要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤： 第一步：再现不良现象。 尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。 第二步：调查原因。 ①模拟法。 使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。 ②配对法。 将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。 ③排除法。 将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。 ④对比法。 将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因。 以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够 ，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项： ①尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。 ②审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。 ③运算公式、方程式时，再三确认有无代入错误。 当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、担当者。 ①以材料为线索，展开对策： A. 单品材料怎么处理。 B. 半成品怎么处理。 C. 成品怎么处理。 D. 已销售到市场的怎么处理。 以上项目，数量有多少。 什么时候开始处理。 谁来负责担当。 在哪处理。 等等都要确定下来。 ②以时间为线索进行对策。 A. 新设定的4M要素什么时候开始实施。 B. 不良品什么时候处理完毕。 C. 良品什么时候能出货。 以上项目，数量有多少。 什么时候开始处理。 谁来负责担当。 在哪处理。 等等都要确定下来。 ③以作业方法为线索，展开对策。 A. 工序内用什么新的作业方法。 B. QC增添什么新的检查方法。 C. QA更改什么规格。