职业经理人十项管理技能训练---章哲

职业经理人十项管理技能训练---章哲内容摘要：

气十足。 今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。 对按什么规格和级别对待自己等十分敏感。 比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我。 喜欢 别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。 对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不马虎。 其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位 的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。 都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差很大。 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。 在上司面前唯唯 诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正确。 三、实现上司角色的要领 职业经理要较好地认知和践行上司角色，需要做好三件事情： 做管理者该做的事情 作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。 正确处理业务与管理的关系 在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。 中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。 高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务“高手”。 中层管理者必须面对大量的业务 问题，对于这些问题，中层管理者必须予以回答和解决。 一般来说，中层管理者是最终解决者。 需要老板解决的问题，不可能是具体的业务问题。 除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。 总之，中层管理者必须懂管理、善管理。 一方面，中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。 于是，中层管理者往 往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必须二者兼顾。 处理好管理者和领导者的关系 职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工，要引导下属共同为公司的目标而努力。 第 5讲 对时间的分析 一、分析时间的重要性 多 职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没 有休息时间，简直就是“忙碌”二字的化身，有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人。 下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。 无计划或计划不周 由于职业经理经常碰 到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。 总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。 计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。 工作无主次 工作总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多工作会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。 对于必须做的事情，不但要优先处理，还要规定一个时限。 不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。 有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上浪 费很多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。 这是优秀职业经理要避免的。 不对下属授权 职业经理的主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。 不向下属授 权，很多工作都得由自己去完成，总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。 这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。 自己忙得不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。 上司认为你的工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。 总之，不向下授权往往会吃力不讨好。 沟通不善 前面说过，企业 70%的问题是沟通障碍引起的。 关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面： 例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。 作为上司，必须花时间去处理由此带来的负面效应。 如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去 处理私下议论带来的负面影响了。 花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用 于沟通的时间没有效率。 很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。 问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。 沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。 沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。 不良习惯 有的人把大量时间浪费在不良习惯上。 例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时 段的工作效率不高。 对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。 如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。 作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。 二、时间分析方法 时间价值的计算 时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱。 进行时间价值的计算，可以帮助你理解时间意味着什么。 （ 1）成本价值法。 即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。 每周工作五天，每年就是 242个工作日，合 1694小时。 （ 2）收入价值法。 即销售目标（年销 售额或年利润额）与工作时间之比。 （ 1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。 浪费的时间，无论如何也弥补不了。 （ 2）钱是一分一分挣来的 钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。 一天浪费（不管什么原因） 1— 2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高 10— 30%，显然，这是十分困难的。 （ 3）浪费时间等于浪费金钱 用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。 （ 4）时间需要规 划 规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。 时间支配能力分析 请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。 请问答“是”或“否”。 （ 1）你是否一到公司便列出当日工作安排。 （ 2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午。 （ 3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档。 （ 4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”。 （ 5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗。 （ 6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗。 （ 7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗。 （ 8）你除非万不得已才召开会议吗。 （ 9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗。 （ 10）你收到函件后是否阅后立即处理。 （ 11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗。 （ 12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节。 （ 13）你肯放手让部下独立工作吗。 能不频繁检查或干扰他们吗。 （ 14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗。 （ 15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗。 （ 16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗。 （ 17）你每天下班之前是否将未 完成的工作列入第二天的计划。 （ 18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗。 （ 19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干。 （ 20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。 工作紧急性分析 分析每天、周、月的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作先后顺序 运用《工作紧急性分析表》 姓名： 日期：年 月 日 紧急性 工作非常紧急 (马上要紧急 (短时间内 要做 ) 不 很紧急 (可从长计议 ) 不紧急(无时间要求 ) 事项 做 ) 频次 时间 在紧急性的四格中选择“ ”即可 （ 1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。 （ 2）统计“频次”。 即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。 （ 3）统计“时间”。 即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。 (1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作。 (2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。 制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。 (3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。 (4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项， 时间比重越大，时间管理问题越大。 (5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。 工作重要性分析 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。 运用《工作重要性分析表》。 姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事项 非常重要(绝对要做 ) 重要(应该做 ) 不很重要 (可做可不做 ) 不重要 (可不做 ) 频次 时间 在重要性的四格中选择“ ”即可 （ 1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。 （ 2）统计“频次”。 不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。 （ 3）统计“时间”。 即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。 重要性分析法的启示 （ 1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作。 （ 2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 （ 3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。 （ 4）消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。 （ 5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。 五、会议分析 分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。 运用《会议分析表》。 （ 1）分析会前准备情况 姓名： 日期： 年 月 日 日期 会议 名会议 倡计划 用实际 用原因 分会议必要性评估 必须的 目的明确的 目的不明确的 可不 目 议 时 时 析 开的  有无会议计划、目标、议程，时间安排。  时间和地点是否恰当。  参加人是否适当和必须。 （ 2）分析会议过程  是否准时开会。 为什么。  是否跑题。  是否按计划进行。  秩序是否正常。  是否有人中途出去。  是否按时结束。 （ 3）会后分析：  会议纪要有没有。 发给与会者没有。  会议决议的执行情况。  会议必要性评估。 以上三步分析，主要用于对浪费时间严 重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。 （ 1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工 作时间的 20%，如何利用好这 20%的时间，是时间管理的重要环节。 （ 2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。 对于自己可以决定是否召开的会议，要事先评估开会的必要性。 （ 3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。 最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。 （ 4）严格会议纪律。 （ 5）参加别人召 集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。 干扰因素分析 分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。 运用《干扰因素分析表》。