管理案例分析期末复习题二及答案

管理案例分析期末复习题二及答案内容摘要：

利拉认为，把经理从轻松舒适的位置上调走，是激发他们工作积极性的 有效方式。 由于让高层管理人员从事不熟悉的工作要冒一定的风险，所以危机意识成了诺基亚激发团队创造性和进取精神的一大手段。 在 1998 年，诺基亚刚刚打败各路竞争对手，取得了全球手机销量第一的业绩之后，首席执行官奥利拉紧急召集了诺基亚的四名最得力的年轻干将，宣布了一项令人吃惊的决定：在诺基亚高层管理团队中，除了奥利拉自己，其余所有的高层人员的职位全部互换，每个人必须告别熟悉的工作，到一个全新的岗位上去。 奥利拉说： “ 这样做是为了使人从熟悉舒服的环境中走出来，摆脱长久做一种工作的顽固心态。 转换工作可以相互学习，又能有 一种危机感。 ” 果然，在日后的工作中，这四个人和奥利拉一起组成了诺基亚公司无可匹敌的高层管理团队，这个团队常常五位一体，不可分割。 诺基亚的员工几乎每天都可以看到他们坐在一起，互相沟通，共同讨论公司的工作和未来的发展计划。 10 以团队合作为核心的招聘与考核 在员工招聘与绩效考核方面，诺基亚非常注重工作团队的因素。 在招聘之初，除了对专业技能的要求外，诺基亚非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。 诺基亚通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力，并考虑候选人是否 能在有序的团队中发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。 这样就可以最大限度地使诺基亚招聘来的人，在一开始就能接近公司要求的团队合作精神。 在对人员的考核上，诺基亚具有一套考核各部门工作团队的整体评价方式，以团队为单位对工作业绩进行考核。 在个人的评价上，诺基亚首先关注团队目标的实现与否，注重考核在工作中团队成员是否具备团队精神并积极与其他人进行有效的沟通与合作。 同时，只有在团队取得了良好业绩的基础上，个人的突出表现才更会被给予肯定和奖励。 在诺基亚的内部管理上，还有一个与众不同的做法，那就是组建了 “ 员工俱乐部 ” ，通过员工俱乐部来组织和管理员工的一些诸如公益、休闲等活动。 俱乐部让员工自己管理自己，自我做主，以人人容易接受的方式来进行沟通，把员工的兴趣融化在培养团队精神的活动当中。 员工俱乐部还专门为诺基亚的员工设置了专属的网上论坛，为诺基亚的员工在日常工作之外，又建立了一个非正式的交流平台。 此外，诺基亚有一项名为 “ 自在人生，健康生活 ” 的系列项目，从学习、生活、理财、健康和休闲五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询， 以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。 诺基亚不仅仅要求员工有良好的业绩，还希望员工可以精神饱满地工作、积极地生活。 (资料来源；周景民，闫引利． 世界顶级人力资源经典模式． 北京：经济科学出版社， 2020．赵文明． 中外企业文化经典案例． 北京：企业管理出版社， 2020． ) （二）请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题： ? ，分析如何构建高绩效的工作团队 ? ?其对工 作团队起到了什么样的作用 ? ?它对于工作团队会起到什么作用 ? 参考答案要点： 请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点。 答：主要以自我管理型团队为主 ， 强调员工自我管理的模式。 经营过程和经营状态 ， 在生产手机通讯产品服务等方面。 对员工的本身的状态 ， 自我管理型的团队。 11 结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队。 答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项 :(一 )构筑工作团队规模不要超过12 人 ,(二 )高绩效工作团队成员能力结构问题 ,要求技术专长 ,决策技术和处理人际关系 的能力。 (三 )角色分配 ， 分为九种 ： 第一 ， 创新革新的角色。 第二 ,探索和创造者。 第三 ,平价者和开放者。 第四 ,推动和组织者。 第五 ， 总结者和生产者。 第六 ， 控制和检查者。 第七 ， 支持者和维护者。 第八 ， 汇报者和建议者。 第九 ， 团队联络者。 建立高绩效团队 ， 共同目标的承诺。 建立具体的目标 ， 确定有有效的领导和组织的结构。 强调团队必须有责任心。 恰当的绩效考核和评惩体系。 培养互相信任的精神 ， 高绩效的团队。 诺基亚采取了哪种类型的沟通方式。 其对工作团队起到了什么样的作用。 答：员工俱乐部专属于的网上论坛 ,在沟通方面在 NOKIN 员工 日常工作之外建立了非正式的交友平台。 员工俱乐部属于哪种群体。 他对于工作团队会起到什么作用。 答：属于友谊型的群体。 维持齐心协力 ， 增强每个员工的责任感 ， 互相取长补短 ，相互作用。 从而使大家共同合作的完成工作任务 ， 取得较大的绩效。 有益于工作团队。 案例 王安电脑公司的人员管理 王安电脑公司曾是美国 IT 企业界的一棵闪亮的明星。 美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的 “ 王安电脑公司 ” ，他从 600 美元投资开始，经过 40 多年的艰苦奋斗，已发展到拥有 3 万多名员工， 30 多亿美元资产，在大约 60 多个国 家和地区设有 250 个分公司的世界性大企业。 成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了 16 亿美元的巨额资产。 当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。 王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。 正因为如此，仅 1952年－ 1983 年每年的营业额以 40％－ 50％的速度增长，到 了 1982 年经营额高达10 亿美元之多。 对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。 王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。 具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。 他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用 “ 雇佣 ” 之类的词，只用 “ 聘用 ” ，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。 而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负 ，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。 公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。 为了不 12 使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。 理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。 有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。 王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。 这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。 信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。 随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。 平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为 非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。 会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。 王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。 王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。 这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。 王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。 此外，王安公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解 雇少量的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。 王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1．请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（ B ） A. 理性的经济人； ； ；。 2．王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词。 （ B ） A．雇佣 B．聘用 C．使用 D．录用 3．当一个研究对数计算器的工程师 告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的。 （ D ） A．交给拉克斯去解决 B．满足该工程师的需要让其立即度假 C．交给朱传渠去解决 D．该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假 4.“ 社会人假设 ” 是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的。 （ A ） A．梅约 13 案例 华为的狼文化 （一）案例介绍 到目前为止，在中国的企业史上，还未发现哪家企业像华为那样的神秘。 华为像幽灵一样，游荡在世人的意识世 界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。 外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触过程中，外人又被其所了解的事实所震惊。 因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。 华为的销售队伍数量高达 6000 余人，占华为全部员工的 33％。 他 (她 )们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人的一线市场寿命一般只有 3年。 “ 华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样 ?什么是核心竞争力 ?选择我而没有选择你就是核心竞争 力。 ” 华为的老板任正非如是说。 在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨越过亚洲、非洲和欧洲，把战火烧到太平洋彼岸的美国。 技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。 华为的营销铁军是如何锻造出来的呢 ?塑造 “ 狼性 ” 与 “ 做实 ” 的企业文化就是答案。 华为是一个巨大的集体，目前有员工 2． 2 万余人，其中市场人员占 33％，而且素质非常之高， 85％以上都是名牌大学的本科以上毕业 生。 十几年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。 华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，使企业充满活力。 华为找到的因素就是团队精神 —— 狼性。 华为团队精神的核心就是互助。 华为非常崇尚 “ 狼 ” ，而狼有三种特性： ①有良好的嗅觉； ② 反应敏捷； ③ 发现猎物集体攻击。 华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习 “ 狼性 ” ，狼性永远不会过时。 华为的 “ 狼性 ” 不是天生的。 现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。 华为对狼性的 执著是外人难以理解的。 “ 胜则举杯相庆，败则拼死相救 ” 是华为狼性的体现。 在华为，对这种狼性的训练无时无刻不存在，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。 从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久 ?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。 华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能作出迅速的反应。 不然就会暴露出矩 14 阵式管理最大的弱点：多头管理、职责不清。 而华为销售人员在相互 配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖震惊，在参观华为后，他认为华为的接待水平是 “ 世界一流 ” 的。 华为的客户关系在华为被总结为 “ 一五一工程 ” —— 一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是 “ 参观公。