管理学经典文献之十——管理者的工作

管理学经典文献之十——管理者的工作内容摘要：

涉及重要的沟通及重大决策的制定。 然而，它们对组织顺利运转非常重要，管理者不可以忽视它们。 2. 因为管理者负责一个组织单位，故他对本单位员工的工作负有责任。 在这点上，他的行为便形成了 领导者 角色。 其中有些行动直接涉及领导权 ——例如，在大多数组织中，管理者通常负责本单位员工的招聘与培训。 此外，他也间接地扮演领导者角色。 每一个管理者都必须 鼓舞和激励员工，尽力协调员工的个人需要和组织目标相一致。 事实上，在与管理者的每一次接触中，下属都在揣摩正式的职权与地位 人际关系角色 挂名首脑 领导者 联络者 信息角色 监测者 发送者 发言人 决策角色 创业者 障碍排除者 资源分配者 谈判者 领导者的意图，如： “他是否赞成这样做呢。 ”“他喜欢怎样制定报告。 ”“相对于高利润，他对高市场份额更感兴趣吗。 ” 管理者的影响力最能在领导者角色中得到体现。 正式职权授予了他巨大的潜在权力，领导力在很大程度上决定了这种潜在权力能够实现的程度。 3. 管理学界一向承认领导者角色，尤其是和激励相关时更是如此。 相比之下，直到最近才有少量研究提及 联络者 角色，它指的是管理者与其垂直指挥链外部的人的接触。 值得注意的是，几乎 每一项有关管理工作的研究都发现，管理者花在单位外的同行和其他人身上的时间与花在他们的下属上面的时间差不多 ——而出乎意料的是，他们与其上级联系的时间却很少。 注释：上图说明了在总联系时间中，总裁与每个群体在一起所占的比例，以及来自各个群体的邮件比例。 图 2 总裁与各群体的联系 Rosemary Stewart的日志研究显示， 160位英国中高级管理者把 47%的时间花在了同事身上， 41%的时间和单位外的人在一起，只有 12%的时间是与上级在一起交 流。 Robert H. Guest 对美国领班的研究中，这个数字分别是 44%、 46%、 10%。 我的研究中，总裁平均有44%的时间用在了与组织外人士的接触上，与下级交流的时间占了 48%，与董事及理事一起讨论的时间只有 7%。 五位 CEO所接触的人群范围是出奇的大，包括：下属，客户、商业伙伴及供应商，同行（相似组织的管理者），政府和贸易组织的官员，其他组织的董事，以及不相关组织机构的独立个体。 总裁们与这些群体在一起及邮件联系的时间如 图 II所示。 同样的， Guest对领班的研究表明，他们的接触量非常之大，范围也很广， 很少会少于 25类人，通常都会超过50类。 正如我们将要看到的，管理者培养那样的联系主要是为了搜寻信息。 实际上，联络者角色致力于建立管理者自己的外部信息系统 ——非正式的、私人的、口头上的，但是非常有用。 信息角色 由于他与别人的广泛联系，无论是与其下属或是组织外的人际交往，管理者就成为其组织单位的神经中枢。 他可能不完全了解每一件事，但他通常比其下属知道得更多。 研究表明，这一点对所有的管理者都是成立的，从街头帮派头目到美国总统，都是如主管 客户，供应商，商业伙伴 独立个体及其他 总裁 下属 7% 1% 18% 25% 20% 13% 8% 22% 48% 39% 同行 此。 Gee C. Homans在《人群》一书中对此作出了解释。 因为街 头帮派头领在自己的帮派中处于信息流的中心，并且与其他帮派头领保持着密切的联系，其消息比他们的追随者更加灵通。 12 至于总统， Richard Neustadt在对 Franklin D. Roosevelt总统的研究中如此描述： “Roosevelt总统搜集信息技术的精髓在于竞争。 „他可能会把你叫进去， ‟他的一个助手曾经对我说， „然后要你去搜集某一复杂事件的信息，而你会经过几天的辛苦劳动，把报告交上去时却发现他对这些全都了如指掌，甚至比你知道的还要多。 他通常不会提及他从什么地方得到这些信息，但是当他一次或两 次这样对你时，你便会更加谨慎仔细地去搜集信息了。 ‟”13 当我们考虑人际关系角色与信息角色之间的关系时，我们便不难发现 Roosevelt总统是如何 “得到这些信息 ”的。 作为一名领导者，管理者很容易与其成员保持正式的接触。 因此，正如之前提到过的，关于他自己的单位，他比任何人都知道得更多。 此外，他与外部的联系使管理者比较容易得到外部信息，而他的下属通常缺乏相应的途径。 这些联系大多数是其他组织中地位相当的管理者之间的联络，他们在自己的组织中都处于神经中枢。 通过这种方式，管理者便逐步建立起了自己强大的信息资料库。 信息处理是管理者工作的一个重要组成部分。 在我的研究中，总裁们把 40%与人接触的时间用在了信息传递活动上； 70%的邮件是纯信息的（相对于要求采取行动的邮件）。 管理者不会为了继续工作而离开会议或挂断电话。 很大程度上来说，他的工作就是沟通交流。 下面三种角色描述了管理者在信息传递方面的工作。 1. 作为 监测者 ，管理者总是在不断扫描所处环境的信息、向其联系人和下属打听消息、接受别人主动提供的信息，其中大多数来自他所发展的人际关系网络。 管理者通过监测者角色所搜集的信息中，有相当一部分是口头形式的，通常包括流言、传闻和猜 测。 基于他和别人的联系，管理者在为组织搜集这种软信息时，拥有与生俱来的优势。 2. 他必须把大多数这种信息共享和传递给他的下属。 组织可能需要他从外部私人关系中收集信息。 发送者 角色中，管理者把他所特有的一些信息直接传递给他的下属，否则下属就无法得到那些信息。 当其下属之间缺乏交流时，管理者有时就得把信息逐个地传递给他们。 3. 发言人 角色中，管理者把一些信息传递给单位外的人 ——如总统向群众团体发表演讲，或是领班向供应商建议改进产品等等。 此外，作为发言人角色的一部分，管理者还必须向那些掌控组织的有影响力的人汇报， 并使其满意。 对领班而言，这方面可能只须让厂长了解生产线的运行状况即可。 然而，大企业的总裁可能要花费大量时间去应对各类有影响的群体。 必须向董事与股东通报公司的财务绩效；必须使消费者团体相信组织在履行它的社会责任；必须使政府官员相信该组织是守法经营的等等。 决策角色 当然，信息本身并不是目的；它是决策制定的基本前提条件。 对管理工作的研究中，有一点是很明显的：管理者在其组织的决策制定系统中发挥了主要作用。 由于其拥有正式的职权，只有他才能对组织采取新的重要行动负责；由于它处于信息传递的神经中枢， 只有他拥有完全的和及时的信息以制定战略决策。 以下四种角色可以描述管理者的决策制定者角色。 1. 作为 创业者 ，管理者寻求改进组织的方法，以使其适应不断变化的环境。 在监测者角色中，总裁总是在不断地寻找新的想法。 当一个好构思出现时，他便开始制定计划以便亲自监督管理这个项目，也可以委派给下属（或许会规定最终的提案必须得到他的批准）。 如果这些发展方案是总裁启动的，就具有两个有趣的特征。 首先，这些方案并不局限于单个决策（或是一连串统一的决策）。 相反，他们看起来像是按时间顺序串连起来的一系列小决策与行动。 显然，如果这 是个复杂的方案，总裁便会延长其时间，以慢慢适应他忙碌的、杂乱的工作日程表，以便能够逐渐理解这个方案。 第二，我所研究的总裁同时管理这样的方案达 50个。 一些方案需要新的产品或工序；其他的则涉及举办公共运动、现金状况的改善、薄弱部门的重组、国外分公司中士气问题的解决、计算机作业的整合、不同发展层次上的各种兼并收购等等。 总裁似乎亲自管理着一系列的发展方案 ——不同发展阶段的方案，有些是积极的，而有些则是消极的。 就像杂技演员一样，他使许多物体浮在空中；某个物体定期性地掉了下来，给予新的能量后，又被送回预定轨道。 他也 会不时提出新的方案并抛弃旧的方案。 2. 企业家角色描述了管理者主动发起变革，而 障碍排除者 角色则描述了管理者不由自主地应对各种压力。 此处，变化超越了管理者的控制。 因为形势的压力太严峻而不容忽视——罢工隐现、主要客户的破产、供应商背弃合同等等，对此，管理者必须行动起来。 如我之前所提到的，我们再来比较一下管理者与乐队指挥，正如 Peter F. Drucker在《 管理实践 》中写的： “管理者的任务是创造一个真正的整体，比其部分的总和还要大，一个整体的产出比投入的原料总和要大得多。 把管理者比喻成交响乐队 的指挥，通过指挥者的努力、远见和领导，可以使原本只会发出噪音的单件乐器整合在一起，从而演奏出生动逼真的音乐。 但是指挥拥有作曲家的乐谱；他只是将其演奏出来而已。 而管理者既是作曲家又是指挥。 ”14 再来看看 Leonard R. Sayles的话，他已经对管理者的工作进行了系统的研究： “[管理者 ]就像是一位乐队指挥，必须协调各种乐器的摆放、次序及演奏节奏等，以保持演出的悦耳动听。 而各乐师有不同的个人风格、置景工移动乐谱架、交替的冷热过剩问题等都在引发观众和乐器问题，以及音乐会的主办方坚决要求对节目作不合理的 改变等等，都需要指挥者的协调。 ”15 事实上，每位管理者都必须消耗相当一部分时间以应对高压力。 任何组织管理得再好、再标准化，也不可能在不确定的环境中提前考虑到每一种意外。 混乱的产生不仅仅是由于能力差的管理者忽略了某些事情，也因为能力强的管理者未能预料到他们行动产生的所有可能的结果。 3. 第三种决策制定角色是 资源分配者。 管理者的责任之一就是决定组织中谁能得到什么。 或许管理者分配的最重要的资源就是他自己的时间。 接触管理者，实际上就是接触到了组织的信息中枢和决策者。 管理者也有责任设计组织结构，这种正式的人际关 系确定了工作的分工与协调。 同样，作。