管理学组织教学教案

管理学组织教学教案内容摘要：

风险；子公司要自主经营，自负盈亏，使子公司有较强的责任感和经营积极性。 缺点：母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。 母、子公司各为独立纳税单位，互相之间的经营往来及子公司的盈利所得，需双重纳税。 适用于采用股份制且实行跨行业多种经营的大型集团公司。 第三节 组织中的职权划分 一、组织中的职权关系 (一 )权利与职权 权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。 职 权是职务范围内的管理权限。 权力有多种来源，而职权仅仅来源于一个人在组织中的地位。 1．权力的构成 权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。 (1)法定权。 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。 这种权力来自一个人在组织中的职位。 (2)强制权。 这是建立在惧怕之上的权力。 一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。 (3)奖赏权。 服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果。 (4)专长权。 专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。 凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权。 (5)表率权。 建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的，由于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。 法定权、强制权和奖赏权取决于一个人在组织中的职位，因此称为职位权力 (职权 )，而专长权和表率权则是由个人的才干和素养等决定的，因此称为个人权力。 2．职权的性质 职权是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。 具有外在的性质，即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方 具有控制性的约束力。 掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依权办事； 接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之间是命令和服从的关系。 职权也是职位和责任结合在一起的制度化权力。 (二 )直线权、参谋权与职能权 1．直线权、参谋权和职能权的含义 1)直线权 直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，即指挥权。 直线权是组织中一种最基本、最重要的职权。 行使直线职权有两条必须遵循的原则： (1)分级原则。 每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。 超越层次，越俎代庖， 违背分级原则的。 (2)职权等级原则。 下级应该在自己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。 常常是把一切问题上交，仅仅起 “ 交换台 ”的作用。 这样，一方面，造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。 2)参谋权 指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 如 “ 田忌赛马 ” ，孙膑为田忌献策。 参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。 前者即参谋人员，专业参谋常为一个单独的组织或部门，即所谓的 “ 智囊团 ” 、 “ 顾问班子 ”。 参谋和直线之间的界限是模糊的。 作为一个管 理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。 3)职能权 职能权是指参谋人员或某部门的管理人员所拥有的原属直线管理的那部分权力。 管理人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的管理人员，这便产生了职能权。 如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事 、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。 由此可以看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线权和参谋权之间。 2．直线权、参谋权与职能权的关系 1)直线权与参谋权的关系 直线与参谋是两类不同的职权关系。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线权是一种完整的职权，是协调组织的资源、保证组织目标实现的基本权力。 拥有直线权的人有权 作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。 参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。 2)直线权与职能权的关系 职能权是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。 但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。 同时，职能权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。 3．正确处理直线权、参谋权和职能权的关系 参谋权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权 乃至威信；职能权的无限扩大，则容易导致 “ 多头领导 ” ，最终都是导致管理混乱，效率低下。 在处理各种职权关系时应注意： (1)本质上是一种职权关系。 (2)注意发挥参谋人员的作用。 参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题的倡导者。 (3)直线不为参谋所左右。 二、组织层次与管理宽度 (一 )管理层次的产生 管理宽度又称 “ 管理跨度 ” 或 “ 管理幅度 ” ，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数。 管理层次就是组织中职位等级的数目。 超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次，减轻上层管理人员的负担。 但也带来了监督下一级管理人员怎样执行的 工作负担。 按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：扁平结构和高耸结构。 所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构；而高耸结构的情况则相反。 扁平结构与高耸结构各有利弊，表现如下： (1)扁平结构密切上下级的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，有利于更好地选择和培训下层人员；但不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，加重了同级之间相互沟通联络的困难。 (2)高耸结构管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 从事管理的人员迅速增加，彼此之间的 协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。 在管理层次上所花费的设备和开支，精力和时间增加。 上下的意见沟通和交流受阻，目标、政策和计划下层不完全了解。 上层管理者对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人员的主动性和创造性。 因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。 (二 )影响管理宽度的因素 (1)管理人员与其下属双方的素质和能力。 (2)面对问题的种类。 管理人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。 反之，若管理 人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。 (3)工作任务的协调。 工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则宽度可加大，组织层次也可减少。 (4)授权。 适当的和充分的授权可以减少管理人员与下属之间接触的次数和密度、节约管理人员的时间和精力，锻炼下属的工作能力和提高其积极性。 所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。 (5)计划的完善程度。 减少管理人员指导及纠正偏差的时间。 (6)组织沟通渠道的状况。 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下 ，管理宽度可考虑加大一些。 此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理的宽度。 三、集权与分权 (一 )集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 (二 )集权与分权程度的衡量 (1)决策的数量。 较低管理层次作出的决策数目越多，分权程度就越高；上层决策数目越多，集权程度越高。 (2)决策的范围。 较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。 上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越 高。 (3)决策的重要性。 较低层次作出的决策越重要，影响面越广，分权程度越高；下级作出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 决策的重要性一般以决策涉及的费用来衡量。 (4)对决策控制的程度。 较低层次做出的决策，上级审核的程度越低，分权程度越高；如果不要求审核，分权的程度最大；如果必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。 需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 (三 )影响集权与分权的因素 (1)决策的代价。 决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员。 (2)政策的一致性。 希望保持政策的一致性，则势必趋向于集权化。 (3)组织的规模。 组织规模较小时，一般倾向于集权，这是因为高层管理者有足够的时。