生产管理实务大全

生产管理实务大全内容摘要：

周计划。  进行订单的排程、计划生产排程、插单排程等。  合理安排工序进度、各车间日进度及生产的整体进度。  各类计划的跟踪，问题的汇报及生产计划的调整。 （ 3）统计主管工作职责  负责生产部统计员的管理工作。  《生产时报》的收集、审阅、分析工作。  《生产进度汇总表》的上报。  监督各车间的生产配套工作。  工资成 本的控制工作。 （ 4）跟单员工作职责  以生产计划为基准，监督各生产订单的生产情况。  及时汇报有关异动、品质异动、物料异动与设备异动情况。  入仓及出货事宜。 （ 5）生产调度员工作职责  各车间生产异动的协调工作。  外协事宜的处理。  安装工的外派及管理。  商场及展厅的调货与安装维修工作管理。 （ 6）生产部文员  文件打印、收发及文控工作。  会议记录，填写公告及生产 其他工作。 跟单员工作分工 在家具业中，跟单员可采取以下方法进行工作分工  按产品类别分工  按生产工序分工  按客户特点分工 四、家具制 造业常见生产管理型式与利 分析 （ 1）总经理、厂长、直接管理型 只设生产车间，不设生产部及生管部门，同总经理（或老板）、厂长直接管理生产，有时配1名生产文协助，负责制定生产计划，进行生产统计等方面的工作。 较少部门设置，有利于降低管理费用，管理更为直接。 但只适用于小型厂。 （ 2）生产经理负责型 采用这种生产管理形式的工厂，设有职能规范、责任明确、分工细致的生产部，并由生产部实施管理职权，直接下属机构为各生产车间。 生产部成为生产管理的中心，监督与协调中心。 生产经理全面负责生产部工作。 这种生产管理形式，常见于 较大的规范化企业，可以承担复杂而繁重的生产任务，可应付各种生产异动。 （ 3）生产部单列型 生产部只承担制定生产计划，进行生产统对各车间生产监督的工作，没有对各车间的领导权，生产部可设生产经理（主管），也可以不设，而由厂长负责。 这类企业的厂长、总经理是生产的最高指挥者，直接面对各车间，管理更为直接；但不足之处在于：降低了生产部的权力，使生产部只起到“参政”作用，没有实权不利于有效地对生产进行全面的实质性监控。 （ 4）将品管纳入生产部管理型 有些中小企业，常常把品质管理工作纳入生部的管辖之内，由生产部领导，只设 品检员（也不的设品检组长或主管），在生产经理的领导下工作。 优点是：降低了管理费用，可减少生产与品管的扯皮及纠纷，解决品质问题比较直接；缺点是：品管部门不能独立行使权力，常常受到生产的影响，生产经理不易摆正生产与品管的关系，长此下去，不利于产品质量的提高。 （ 5）将物控纳入生产管理型 由生产部负责制定物料计划，组织进行物料跟踪等工作，不另设物控部。 其优点是：由于生产部了解生产进展，所以便于进行物料的跟踪，统一制定计划和进行生产调整；不足之处在于：分散了生产部的工作重点，且不利于生产计划的严格执行。 第二节 生产计划 一、家具制造业常见生产计划类型 按时间分：生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。 （ 1）年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有（产值 /产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 （ 2）月（季）度计划：是对每月度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。 生产系统的月计划应当配有生产计划表。 （ 3）周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 （ 4）日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。 日计划是其他计划的基础。 按部门分 生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。 （ 1）生产部计划 是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划等。 是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 （ 2）车间计划 是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定计划。 它的各项要求更细致，完成时间更为确切。 计划制定时，在人员、设备、物料的配合里面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 （ 3）班组计划 比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。 班组计划中的工作任务分配 ，其时间跨度不宜超过一个星期。 计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不做改动。 按类别分 生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划，设备配置计划，生产管理计划等。 （ 1）生产进度计划 是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详细地说明各订单的排程情况、各车间交接 的时间、具体要求等。 生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期）进行统一的修改。 （ 2）设备计划 根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 （ 3）人员计划 根据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。 二、生产计划的制定 制定生产计划的基本要求 （ 1）实事求是的原则  不可超出企业的生产能力；  不可背离材料供应实际  不可不顾资金现状  要与企业工艺技术水平相适应；  要充分考虑现场的负荷；  要尊重各工序的实际生产速度，不 可搞脱离实际的大跃进。 （ 2）符合企业长期计划的原则 生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。 （ 3）交货期原则 生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。 （ 4）作业量平衡原则  同样时间段的作业量相同。  同样生产能力的工序工作量分配相同  同一时期各部门的工作量相同。 制定生产计划的基本程序 信息的收集与分析 —— 市场信息 —— 客户资料 —— 生产能力 —— 物料供应 —— 工艺技术 —— 特殊刀具 —— 样板确认 —— 品质要求 企业中、长期战 略规划 —— 计划的拟定 —— 交货期 —— 生产部负责人审批 —— 生产副总审批 —— 总经理审批 —— 计划的发放 —— 上级主管 —— 各部门 —— 生产车间 —— 进度 —— 主要订单 —— 急单 —— 信息综合反馈 —— 分析论证 —— 否 /修订 —— 是 /完成 制定生产计划要注意的问题 （ 1）明确分工  不同类别的计划由不同的人员去完成：在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综，这样可以使计划更加准确可行。  不同级别的计划由不同的人员去完成：企业的生产计划可分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强；低级 的计划要求具体、明确、操作性强。 不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。  不同类型的计划由不同的人员去完成：对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，起到互补充的作用，更能使人明白，并且造就一种计划管理的气分。  不同级别人员，对计划负有不同的责任。 （ 2）全面收集信息 完善的生产计划的制定，信息是必可少的。  市场信息：今天的市场现状、明天的发展趋势 、竞争者的情况。  客户资料：已订货的、准备订货的，有可能追加订货的等。  生产能力：企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力  物料供应：供货周期、总体情况、材料质量。  工艺技术：企业现有的工艺技术水平，能否达到客户的要求，是否会因为工艺技术的不成熟而拖延生产时间。  特殊刀具：特殊刀具应提前订做，以免影响进度。  样板确认：是否会因为样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等方面原因而占用时间。  品质要求：过于苛刻的品质要求，显然会降低生产进度。 三、生产计划的管理 计划的发放，要防止漏发：执行部门，同级 部门，上级部门 要做好发放登记。 计划的存档：重要依据，妥善保管。  生产计划存档时应认真分类，以便查找  要充分利用现代化的计算机设备及软件进行文档管理。  企业文控中心，应根据计划的级别决定文件的存档年限  各部门都应根据自身的需要对计划进行保存；  文控中心对过时生产文件的销毁应请示主管部门  对文件的修改也应按照上述要求进行保存。 计划的修订 四、常见生产计划范例 年度计划：是种指导性、方向性的计划一般不具体确定生产的具体产品，仅以产值的形式作为宏观性的规定。 年度计划除了对产量做出预算之外，经常也 对管理工作提出具体要求，以确保产值目标和利润的实现。 月度计划：可分为两种，一是工作安排性质的计划，它全面阐述所属系统一个月各方面工作安排，其中也包括产值、产量计划等；另一是订单编排性质的计划，它将一个有的具体产品进行顺次安排，是一种排产表，两种计划各有不同的作用和用途，都是必可少的。 车间计划：车间计划是在生产部计划的基础上制定的，车间计划同样分为工作安排型和订单编排型两种。 可以由生产部统一制定各车间的生产计划，也可由各车间根据上级计划自行制定车间计划。 车间计划更加细致、具体，操作性强是指导各车间 工作的指南。  注意要点是：  时间衔接要留有余地；  注意工作量的平衡  数量上应考虑损耗  产品件数较多时应分出几条清晰的生产线；  前后工序有联系的应注意配套生产。 生产系统年度工作计划 为了更好地完成生产任务，有计划、有步骤地逐步实现公司新一年的奋斗目标，作以下计划： 工作目标 通过有效的生产计划安排与现场管理，极大地提高工作效率和产品质量，降低材料消耗，实现均衡生产。 力争全年产值达 1200万元，月平均产值 100万元。 产值实现步骤： 第一季度：产值 210万元（各月为： 80万元， 40万元， 90 万元） 第二 季度：等 具体工作计划  2， 1计划与指挥  从根本上实现以生产部“月计划为龙头、周计划为指导、日计划为目标”的生产计划体系。  建立起一个以“产前计划、产中监控、产后总结”为中心的生产、物料、品质管理模式。  采取各种措施，将目前各车间“各自为政”的放纵型生产，引导到以“生产部为中心”的计划生产轨道上来。  主要进行两方面的工作： A理顺生产系统外部环境，做好生产前的工艺、物资准备工作，力争“生产未动、物料先行” B加强各车间生产计划管理，使各车间在生产部的统一指挥下工作。  加强生产的“均衡性”、“配套性”管理。 2。 2物料与成本  加强材料控制管理， 将材料成本降低 10%以上。 主要控制重点与手段： 提高综合利用率。 减少返工。 加强现场使用管理。  加强材料使用管理， 综合利用与边脚料管理，  加强工艺与质量研究，减少返工。  加强计划管理， 加强物控，减少超料现象。 控制工资成本，使工资投入减少 15%。 通过提高员工素质，提高工作效率以减少人工费用投入。 加强人事管理，减少低素质员工数量，增强熟练工人数量。 减少加班费用投入，改革加班补贴方式与夜餐方式。 进行工资改革，一方面，减少总工资投入；另一方面，采取缩少各车间各工序工资 差别的办法，在总工资投入减少的情况下，使用权大多数人的工资有所上升。 （本条另有详案） 2。 3质量与工艺  进行工艺技术的研究，提高设备利用率。  进行员工培训，提高员工素质。  制定质量问题奖罚的细则，加强质量管理。  建立“质量档案”对于“常见质量问题”“问题多发工序”进行分析，力求质量问题降到最低限度。 2。 4管理与监督  完整生系统各项生产、品质、物控，纪律管理的规定。  生产系统干部、员工考核与奖罚细则的制定。  适时进行工序部门划分、干部体制完善、管理模式改革的探索工作，以更好地适应公司的发展。 各季度重点 工作  计划工作与统计工作的完善。  工艺、质量与资管理的完善。  健全各项制度，完善管理体制。  高效、降耗，确保本季度产值 360万元。 十二个月十二件大事  一月；统计转轨工作。  二月；完善生产计划与各种报表。  三月；推广“ 5S”运动。  四月；工艺质与生产产量研究，新工资分配体系的建立  五月；计划生产内外部环境的改善。  六月；“配套生产”宣传月。  七月；下半年工作调整  八月；各项制度的全面建立。  九月：干部体系、工序划分的优化调整。  十月；确保月产值 115万元，本季度三个月，一步一个台阶。  十一月；迎厂庆，争 高效，创建全优试点车间。 。