现代企业管理知识培训教材

现代企业管理知识培训教材内容摘要：

位描述所列的责任按层次加在一起严格镶嵌成整个企业管理的责任范围。 在企业中任何时间、区域、人员和工作责任不能 出现无归属，无人负责的现象。 ◆ 岗位和人数不能混为一谈 岗位的依据是工作职能所要求的，所以一人兼多岗（指管理岗位），也可以多人一岗（指生产现场同一工序的操作人员）。 （ 2）制订岗位职责的步骤 ◆先上后下 ,逐级制订 ,人事部门备案。 例如：总经理下面先要设置厂长（经理）、各课课长（各部门主管），然后才考虑课长（主管）下面的岗位。 ◆责任和权力界定清楚。 所有岗位描述制定之后，经与相邻部门的负责人在统一上级的主持下，界定责任范围，其界定语言要具体、明确、可操作。 ◆在实践工作中，不断修正。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 20 因工作的调动、任务的增 减，就要修订或重新制订岗位描述。 ◆发现问题，立即报告上级，由共同上级召集相邻部门进行调整。 要做到： 小事不过日，大事不过周。 （ 3）岗位职责的书写格式 ◆直接上级 ◆直接下级（没有可不写） ◆本职工作 ◆直接责任 ◆领导责任（不是领导岗位的没有） ◆主要权力（不是领导岗位的没有） 七 部门职能和岗位职责的修改程序 序号 修改原因 修改方式 1 经一段时间运行后，发现有遗漏或空白，需要修改 管理部门记录、分析、报告； 注意： 定期统一修改； 发补充文件临时执行。 2 运行中发 现界定不清或重叠，需要修改。 3 工作程序发生重大改变，部分领导层成员的工作必须发生重大变化，需要修改。 管理层界定，管理部门记录并修改，管理者批准实施。 4 工厂规模扩大，增加或分解部门职能，需要修改。 补充或修改文件末尾须注明： ■补充（修改）对象（原文件名）；■新条款和应作废的旧条款； ■起草部门、起草人； ■批准人和批准时间； ■实施（执行）（生效）时间； 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 21 ■纳入 ISO9001质量管理体系的有关部门文件（如“岗位规范”等）按“文件控制程序”执行。 第七节 职权和权力 一、 职权和 权力的分级原则 这种分级链的原则是一种重要原则，因为它不仅确定了上级和下级之间的职权和职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。 二、 职权和权力的指挥统一原则 要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作，就是说一个下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能向这个上级负责。 对“指挥统一”概念的正确理解： （ 1） 在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突； （ 2） 因为一个人只能对一个上级负责，所以减少了混乱和推諉； （ 3） 因为上级对工作的完成负有最终责任，所以防止了职责的扩散； （ 4） 有助于改善上级与下属之间的沟通和增进 彼此的了解。 三、 管理职权的性质 在一个组织机构中 ,上下级之间的关系是一种职权与职责的关系。 管理职权可以看作是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。 职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是：职权是一种权利；二是：作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直接通过自己的行动或间接的通过下属人员的行动来实现组织的目标。 另一个含蓄的特点运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完成。 这种权力之所以保持含蓄的状态，是因为与不同类型的管理职权相联系的权力程度有着巨大的差异。 事605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 22 实上，有一种类型的职权 —— 辅助性 职权是一种纯粹的顾问性权力。 四、 职权来源 制度性的来源。 职权来源与所在特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同权力。 从属性来源。 关键是要把职权同下属人员的接受概念联系起来，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那么就不存在什么职权了。 管理职权不是专制的权力。 然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消拉管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。 五、 权与职责的平衡 职责是指实施指派任务的责任。 职权就是实施指派给他的责任和同他职位相符的职能。 这个原则的实质，就是要有效的委派和授予下属人员职权 ，同时必须响应地确定职责。 六、 权利和权势的性质 权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。 权力是一种控制人们行为的能力，或是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。 在解释上有一种消极的涵义。 七、 权利与职权 两个主要差别： 职权是一种权力，而权力则是一种能力。 这实质上说，一个人可能有职权，如果他不能有效的运用他的职权，那他就没有权力。 职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。 八、 对下属人员有多大权力 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 23 权利的大小至少与两种 因素密切相关：从属程度和自选程度。 下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力的大小； 如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力机关就会大幅度减少。 九、 权力的基础 我们在前面已经指出：职权总是以权力为基础的。 那么权力起源于下述来源的一种或几种来源： 强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上； 奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有的奖励能力的知觉之上； 合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之 上。 为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。 这种类型的权力也称之为“制度性权力”，因为它源于人员在组织机构中的地位； 诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖意识之上； 专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。 十、 职权与权力的责任 责任是运用职权所产生的一种义务。 它是一种向上级汇报实现目标的605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 24 情况的义务。 在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下的进行承担的。 十一、直线职权的职能 直线职权是一种给予上级指导其下属人员 工作权力的命令关系。 直线职权是一种为了实现组织机构的目标而发布指令的权力。 直线职能是那些直接与实现组织机构目标有关的职能，那么辅助职能就是那些与实现组织机构的主要目标没有直接关系的职能。 十二、辅助职权的职能 辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、咨询、提意见和推荐行动方向。 但是，他以对直线管理人员没有职权为特征。 十三、辅助职权的个人辅助型 一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间的重大区别： “总经理助理”只是总经理的个人助手。 他通常不履行具体的职能，但他接受总经理的各种指派，在接受每一指派时就 被授予了一定的职权，此外，他还充当总经理的私人代理人； 总经理并不是一名辅助管理人员。 他属于直线组织关系的一部分。 副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理暂时离职期间，副总经理承担其全部职权。 十四、直线与辅助关系中的问题 一个组织机构内存在两种职权，一种是具有指挥权力的直线职权，另一种是具有顾问权力的辅助职权，直线职能与实现组织机构的主要目标相联系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。 管理人员在某一个特定时间要做什么，将决定他届时所担负的角色与职权类型。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 25 十五、协调与沟通原则 在组织过程中 ，第三大类组织原则的目标，就是要管理人员在部门、团体和个人之间实现充分的协调。 正式的组织结构是处于等级制度上的个人、职位和管理层次之间正式关系的构架。 是一种由部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成的系统，目的是最大限度地减少重复活动和增加效率与协调。 规章、政策和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和协调。 解决争议问题时，企业领导人应区分提出的争议是否科学合理，区分是否符合本企业的实际情况，区分是“公”还是“私”，把握尺度时一定要克服本位主义。 当情况清楚仍不能解决问题时， 由最高管理者拍板定案，其他人应服从。 第二部分 管理与管理者 第一节 管理的定义 管理活动自古就有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。 从字面上看，“管理”有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等含义，即对一定范围的人员和事务进行安排和处理。 但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。 关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。 长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，最具代表性的有： 组织管理学家赫伯特 . (美 )(Herbert A Simon)认为 “ 管理就是决策 ”。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 26 当前美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如： “管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动“。 “管理就是策划、组织、控制等活动的过程“。 “管理是筹划、组织、控制一个组织或一组人的工作“。 “给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标“。 “管理就是通过 其他人来完成工作“。 上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示了管理的某一方面的属性。 编者认为对“管理”作出的如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即： 管理是指一定的组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 管理是一门科学，是一套以所反映的管理客观规律的管理理论和方法为指导，进行分析问题、解决问题的科学的方法论。 第二节 管理的任务、职能和层次 管理作为一项工作的任务就是设计和维 护一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力）去实现他们既定的目标。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 27 管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人称为“管理人员”、“管理者”（ manageral people）。 管理的任务当然也就是管理人的任务。 这里所说的“管理人员”没有主管领导（ executive）、行政人员（ administrator）、基层领导者（ supervisor）这些等级之分。 虽然这些管理人员可能因为所处的组织类型和进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别、担 任不同的管理职务、拥有不同的权力和范围、担负不同的责任，但是，他们的任务都是相同的：都必须为组织及其成员保持一种环境，使人们在其中可以发挥最大的才能，通过努力去实现组织的目标。 这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其它工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为“主管人员”（ manager）。 例如，在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属“主管人员”之列。 管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常所说的管理职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、 指挥、控制三大基本职能。 法国的法约尔认为管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 美国的古利克提出，管理有七项职能，即：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。 美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。 关于具体的内容，将在后面的章节详细论述。 管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。 但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。 605ba9ebba845ec721。