特变电工能源动力工程公司项目管理手册_[全文

特变电工能源动力工程公司项目管理手册_[全文内容摘要：

标总结 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。 对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。 企业用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。 没有中标的项目即行终止。 对中标的项目，转入项目策划管理阶段。 附表：《工程投标总结表》 第三章 项目组织管理 1 项目组织原则 项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。 工程中标后，公司正式任命项目班子，组建项目部。 如果公司需更换项目经理，应征求建设方意见。 附表：《项目部主要管理人员审批表》 2 项目部岗位及定员 项目部定员参照标准 项目级别 特大型 大型（ 1 级） 大型（ 2 级） 中型（ 3 级） 中型（ 4 级） 小型（ 5 级） 小型（ 6 级） 人员配置参照指标 50 以上 17～ 54 9～ 44 9～ 36 6～ 28 6～ 9 3～ 6 图 3－ 1，项目部定员参照标准 企业参照图 3－ 1 中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需派遣人员的数量。 在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。 人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。 按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。 对于基础管理薄 弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。 项目部岗位设置可参照 3－ 2 中的《项目部岗位设置参照图》。 3 项目部组织机构及岗位职责 项目部按照《项目策划书》及《总则 —— 项目部组织结构参照图》，在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。 大分包项目及类似项目的机构应完整建立。 人员派驻项目部时，应按照《项目部岗位职务说明书（格 式表）》确定人员职责。 项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。 附表：《项目部岗位职务说明书（格式表）》。 项目部责任书 企业在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。 企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。 经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。 《项目策划书》及《项目部责任书》 是项目部工作的依据。 以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布《项目策划书》及《项目部责任书》。 项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。 5 项目部实施计划及项目经理月度报告 现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。 企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。 《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求 及工作方法。 在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。 项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）。 企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。 《月度报告》是考核项目经理的基本依据。 附表：《项目部实施计划编写任务表》、《项目经理月度报告表》。 项目部岗位设置参照图 序号 部门 岗位名称 人员配置 主要职责 1 项目领导班子 项目经理 1 全 面负责 2 项目党组织书记 1 党群工作 3 合约商务经理 1 合约、采购、成本 4 项目总工 1 技术 5 生产经理 1 工程施工组织及控制 6 机电经理 1 机电工程施工 7 专业职能人员 质量总监 1 质量监督 8 安全总监 1 安全生产监督 9 合约部 合约工程师 2 或按需要配置 合同管理 10 成本工程师 2 或按需要配置 成本管理 11 器材部 物资工程师 1 物资 采购 12 材料工程师 1 物资验收、计量、仓储 13 机械工程师 1 机械设备管理 14 综合部 后勤保卫 1 后勤及现场保安 15 信息工程师 1 信息管理 16 政工干事 1 党务、工会及其它有关事务 17 公共关系主管 1 公共关系 18 技术部 内业技术工程师 2 或按需要配置 内业技术 19 测量工程师 1 工程测量 20 资料员 1 工程资料 21 试验工程师 1 工程试验 22 工程部 钢筋工程师 1 钢筋翻样 23 模板工程师 1 模板设计 24 混凝土工程师 1 砼级配、计划、调度 25 装修工程师 1 工程装修 26 计划管理工程师 1 现场计划、平面布置与调度 27 劳务管理工程师 1 现场劳务管理 28 机电部 给排水工程师 1 给排水工程 29 电气工程师 1 电气工程 30 设备工程师 1 工程设备安装 31 暧通工程 师 1 暧通工程 32 弱电工程师 1 弱电工程 33 质量部 质量工程师 按法律规定配备 质量检验 34 安全环保部 安全环保工程师 按法律规定配备 安全监督 35 财务部 会计 1 会计工作 36 出纳 1 出纳工作 说明： 项目部根据有关规定及项目实际情况确定项目领导班子成员； 公司也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师； 工作职责由公司根据实际情况制定岗位职务说明书。 图 3－ 2，项目部岗位 设置参照表 第四章 项目部薪酬与项目考核 1 项目部薪酬管理 项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。 管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。 ”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的 30％以内。 项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。 企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。 并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。 企业对项目部人员给予适 当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。 “一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。 项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。 月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。 工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。 工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。 2 项目管理能力考核 公司定期或不定期（针对特殊情况）对项目部项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核； 项目管理能力考核可到单位调查， 也可审查单位申报的报表或资料。 必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。 公司对项目部项目管理能力的考核每年度应至少一次。 当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。 项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。 项目管理能力考核的结果与项目经理部的年度经营业绩考核挂钩。 附表 :《项目管理能力考核汇总表》 3 项目部绩效考核 在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩 效考核。 通常考核五个阶段： 准备工作完成阶段（开工 1个月左右）； 现场施工正常阶段（开工 3 个月～ 6 个月）； 现场施工收尾阶段（交付前 1～ 2 个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）； 特殊考核。 项目部绩效考核参照《项目管理考核办法》制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。 项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。 项目部绩效最终考核的基本条件： 项目部完成责任书规定的内容； 项目部通过成本还原分析确定有盈利； 项目保函已撤消或项目保证金已收回； 项目尾款及 保修款收清收完毕； 项目部完成了档案资料的移交及项目部总结； 企业规定的其它条件。 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依据。 附表：《项目部绩效考核汇总表》 第五章 项目合同管理 1 合同日常管理 参照《公司合同管理制度》执行 2 合同谈判及索赔管理 企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。 企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。 项目部就主合同及分 包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。 重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。 项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔： a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告； b、不按计划布置人员、材料、设备； c、不按规定进行或完成施工作业活动； d、其它违反现场各项规定的行为。 通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。 项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用 (含工程量变更 )的资料或相 关文件 (含工程拍照 )，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。 附表：《合同谈判策划书》 3 合同责任分解及交底 企业在合同签订后五个工作日内，参照《合同责任分解表》，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。 合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。 企业应将合同责任分解到相关部门。 项目部结合岗位设置及《项目部实施计 划》的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。 企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。 企业要定期检查合同责任的执行情况。 附表：《合同责任分解表》 4 项目部商务月度报告及项目履约管理 企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。 项目部商务经理按时向企业填报《项目商务月度报告》。 《项目商务月度报告》（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月 5 日）是企业考核商务经理的基本依据。 企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。 并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。 项目部在项目开工之初。