物流管理人员在实施供应链管理跨职能的作用

物流管理人员在实施供应链管理跨职能的作用内容摘要：

就是定义和管理这些产品和服务协议（ PSAs）。 在 所有类型的关系 中 ，最理想的结果就是 这一种 使双方都能受益并取得共赢的关系 (Lambert 2020c)。 物流对供应商关系管理 流程 的贡献。 物流管理人员 帮助计算拥有材料的总成本 (Ellram and Siferd 1998)，以便评价 和 划分供 应商。 它不包括的物流成本有运输成 本、库存持有成本、订货成本、接收成本、与质量有关的成本和与服务失败相关的成本 ； 当对供应商有确定的需求时将导致企业负担 全部 较高的成本。 当选择和评价供应商 时必须包含这些费用。 物流管理人员 有利于 对 订单填制 和对运输的考虑 有需求的 PSAs的条款的开展， 如该用什么运营商、货物由谁管理、对沟通的要求和如何管理缺货。 物流管理人员 促进性能的指定水平和企业和供应商将衡量怎样的性能。 对于不太重要的供应商， 物流管理人员 设定了企业的最小物流需求，这样就需要按 PSAs 的规定运作，并促进目的在于消除非增值活动的倡议。 产品与服务协 议应该同时考虑企业的需求、供应商的能力和成本的影响。 要求供应商去遵守那些不必要或过于严格的要求，可能会导致采购成本提高 或供应商成功执行的能力。 物流的适当参与有利于采购成本的节约和供应商满意度增加。 物流参与供应商关系管理 流程 的好处。 参与供应商关系管理 流程 ，能使 物流管理人员 了解供应商的物流业务并寻找机会去降低 入站物 流成本，如运输和库存成本。 再没有包括货物的情况下，通过鼓励他们的采购同事去进行价格谈判，物流管理人员有 能力去满足高容量的出站通道与入站通道并降低整体运输成本。 此外，增加交付的可靠性 将导致业务 顺畅 和 减少消防支出。 协同物流关系如供应商管理和供应商 持有 库存，它们都有 改善 企业和供应商的潜力。 当企业的物流管理部门涉及供应商时，供应商就有可能作出更好的决策，因为他们更加意识到物流对其行动的影响是怎样的。 此外， 还有可能就是对供应商购买物流服务施加影响的机会，如果得到妥善的管理，将同时节省企业和其供应商的成本。 总之，物流管理部门参与供应商关系关系管理 流程 将给企业带来许多利益。 这些好处在表 3 中列出。 表 3 物流参与客户关系管理 流程 给企业带来的好处  物流成本包括 计算 购买材料 所有权的完全成本。  物流因素包括在基于供应 商划分的供应商产品与服务协议中。  当评估企业的要求对供应商能力的影响是要考虑物流成本。  入站物流的提高是认识供应商的物流业务和能力的结果。  物流可以影响与供应商合作倡议的发展。  对供应商购买物流服务将导致入站物流成本的降低。 客户服务管理 流程 The Customer Service Management Process 客户服务管理 流程 不应和客户的物流服务混淆。 物流客户服务主要涉及对客户需求作出回应的活动(LaLonde and Zinszer 1976)。 相反，客户服务管理 流程 包括主动监测产品与服 务协议和在必要时以客户的名义进行干预 (Bolumole, Knemeyer, and Lambert 2020)。 让 流程 发挥积极主动的作用是通过 以下方法 实现的 ：改善触发器和信号的检测，并在客户意识到之前就把问题解决掉。 标准化应对程序是为反复出现的事件而开发的，并雇用员工与其他 流程 小组和职能 管理人员 进行协调去寻找事件的最佳解决方案，这样做 是 因为目前没有任何关于标准化的 答复。 对客户服务管理 流程 的执行，包括发展像信息系统和协调机制这些能够支持 流程 的企业功能。 物流对客户关系管理 流程 的贡献。 物流管理人员 有利于 对触发器和信号的改善，那样客户服务管理可以积极主动地监测物流在产品与服务协议中对客户做出的有关承诺。 这需要有明显的物流活动，这种活动需要信息系统对展品流进行追踪，并检测和修正有可能导致服务失败的形式。 物流活动经常在地理上分散，物流管理人员 需要为客户服务管理团队提供监测能力和关键接触点。 无论服务是否和物流有关 ， 物流 却 经常涉及服务 重建。 客户服务管理团队需要和物流联系以获取最新信息，以评价其他的答复和实施适当的措施。 物流 管理人员对于物流相关的事件进行分析是为了在未来减少它们的发生。 当为每个标准化事件设计合适的反应程序时，应该要考虑到物流能力。 另外，物流管理人员有利于为客户服务管理 流程 设计性能测试系统。 这些性能应该在对客户完全公开的情况下进行测试， 还包括的测试如可行性、提前检测到并在到达客户前解决的问题的数量，和对客户需求有满意答复的数量。 物流参与客户服务管理 流程 的好处。 物流管理人员提高他们的能力去 重建 服务，是基于对那些有可能影响客户或扰乱业务的物流事件的早期发现。 如果客户服务管理 流程 设计合理的话，当一个与物流相关的事件触发时，客户服务管理团队 就有能力去找出扰乱因素并立即就它与物流 管理人员进行沟通。 物流经常涉及服务重建而不考虑事件的类型，比如，处理一张规格以外的订单， 加快或转运，并且这些活动的每一个地方都给物流业务带来额外的压力。 物流管理人员参与客户服务管理 流程 ，实现了更加顺畅的物流业务，这是意外情况和紧急情况很少出现的结果。 订单的交付是物流功能的义务。 然而， 交付 的 拖延 是许多活动的结果，如物流和其他对订单的及时完成都是必要的。 物流管理人员参与跨功能的客户服务管理团队，是对迟到交付的根本原因和其他客户投诉的鉴定结果。 总之，物流管理人员参与客户服务管理 流程 对企业的好处数不胜数。 它们 都在表 4 中 显示。 表 4 物流参与客户服务管理 流程 对企业的好处  与物流有关的潜在故障可以快速检测和处理。  物流能力是用来恢复那些并非由物流引起的潜在的服务故障。  与物流相关的客户服务故障的根本原因被发现和解决。  对客户服务管理性能进行有条不紊的衡量，它与物流 业务 相关。 需求管理 流程 The Demand Management Process 需求管理 流程 主要集中在需求如何确定供应链的能力。 它包括预测、减少需求变化、提升供应链的灵活性和为供应的偶然中断或 为 需求的突然改变 制定 应急管理机制。 随着 流程 的正 确进行， 通过管理可以满足对需求的主动供应，并在影响最小的情况下执行计划。 物流对需求管理的贡献。 物流管理人员在需求管理 流程 的各个方面起着关键作用。 第一个贡献是进入到预测 流程 的设计中。 预测必须以适当的时间框架 (Marien 1999)、适当 的产品细节和 地理区域去满足物流功能的需要。 还有，个别的物流功能可以帮助评价可行性和共同倡议的利益，如 VMI 和 CPFR(Sherman 1998。 Waller, Johnson, and Davis 1999)。 一旦预测开始 进行 ，一个跨功能的团队就将同时预测供应链的制 造、供应、物流和财政压力。 许多公司把这些称作销售和运营计划 (Samp。 OP) (Jain 2020)。 物流管理人员需要与库存持有水平、目前的物流能力和任何已知的系统限制进 行沟通和了解。 如果 供应链无法掌握预测规模，就必须决定由 哪些 订 单来填补。 同步的目标就是预知供应链的能力 和局限性， 并作出适当的决定以满足客户的需要。 在产品短缺要求分配产品时，物流可以提供重要的成本投入和回收办法。 并非所有的需求变化都由客户或消费者引起。 在许多情况下，这是由供应链成员间的政策 和行为所引起的 (Bolton 1998)。 比如，刺激性的销 售活动经常导致销售达 到季度高峰。 管理一个高度需求变化的系统是困难和昂贵的。 变化的需求使预测变得更加困难， 因此企业要面对成本较高的预测误差。 供应链要准备掌握波动的需求，这些需求经常意味着企业现有产量的过剩。 需求管理 流程 的一个重要部分是寻找方法去减少由管理行为导致的变化。 还有， 他们有能力去改变 物流业务 ，使需求平稳并减小需求的扩大（牛鞭效应） (Lee, Padmanabhan, and Whang 1997)。 比如，波动的交货时间可以影响客户订单的行为，并使得需求更加难以预测。 虽然有可能降低需求变化，但这并不 意味着它能被完全消除。 柔性 的供 应链 允许管理响应系统的变化(Slack 1991)。 对产品的设计，制造的 流程 ，物流系统，或在产品与服务协议与客户和供应商的 制定 中都可以找到柔性。 物流管理人员把他们的洞察力用在方法中，使得物流系统变得更加灵活，以及认同这种增加灵活性的相关费用。 例如，减少运输时间提供了计划的灵活性，但却同时增加了运输的成本。 另外，物流可帮助评估 那些在 物流功能 和相关的 客户与供应商 的活动上的其他形式的柔性影响。 另一个在需求管理 流程 中的关键活动 ，是 制定 应急管理机制 ，以对那些扰乱供应和需求平衡的内部或外部事件做出反应 (Dobie, Glisson, and Grant 2020)。 例如， 管理需。