海底捞餐饮的成功管理模式与启示

海底捞餐饮的成功管理模式与启示内容摘要：

天。 我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。 人力资源体系或成就核心竞争力 TBR：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位。 张勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。 比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。 但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。 所以在我看来，这三个是 同等重要。 对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。 我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。 十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。 我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。 其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。 我希望未来在这方面我们能够做的更好。 TBR：海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。 那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些。 你认 为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么。 张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质。 我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。 我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。 如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。 我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。 关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。 一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。 食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗 菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。 至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。 你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。 TBR：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。 这方面你是怎么管理和控制的。 张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东 、顾客之间找到一个平衡点。 我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。 比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。 所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。 还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。 一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。 做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是 说这一单赚了多少钱。 比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。 因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。 TBR：现在媒体都在宣传你不考核利润。 利润到底考不考。 如果不考核利润，店长如何去奖励。 绩效跟他的报酬有什么关系。 张勇：利润一定是要考核的。 我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。 这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。 但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更 重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。 这样才能保证我们长久的利润。 我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。 员工不满意，顾客就没法满意。 我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。 苦练内功，做高端品牌 TBR：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗。 未来，你对上市有没有考虑。 张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。 这是一个比较笼统的说法。 我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个 大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。 换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。 一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。 关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。 我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。 而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。 目前，我还是想靠自己的力量稳步 发展。 我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。 一个企业要发展，还是软实力的问题。 软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。 当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗。 所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。 海底捞的幸福成长模式 可能连张勇都不清楚 ,海底捞创造了一种中国本土民营企业的成长模式 ,我把它称为 “幸福成长模式 ”。 一、专注做 “消费 服务感觉 ”领域的第一品牌 任何一种商业模式 ,有一个基本的前提 ,即要有巨大的市场想象空间 ,也就是市场的容量要足够大。 餐饮业作为一个传统而永恒的行业 ,市场容量足够大 ,可持续性特点也较强 ,顾客吃完一次 ,如果感觉好 ,过一段时间还会继续消费。 餐饮行业的本质是口味。 但当口味差异变得不明显的时候 ,。