海尔人力资源管理现状及利弊分析

海尔人力资源管理现状及利弊分析内容摘要：

11 参考文献 12 海尔集团人力资源管理体系现状 及 利弊分析 1 引言 ： 人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。 那么，如何认识人的本性，就成了 管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。 第一章 关于海尔以及研究的目的及意义 第一节 海尔人力资源管理模式现状 在总裁张瑞敏 “ 走国际化的道路，创世界名牌 ” 的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。 1997 年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界 500 强的 6 家试点之一。 海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场 赢得越来越多的尊重。 海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。 因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间 “ 你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台 ”。 海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素 ，人人都应成为创新的主体。 为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。 在海尔内部， “ 下道工序就是用户 ” ，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。 下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。 每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。 同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。 第二节 研究的目的及意义 人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本 性。 那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。 人 ：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。 过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。 这是基于这样一个假定，海尔集团人力资源管理体系现状 及 利弊分析 2 即人比战略的适应性强。 因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。 其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。 任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。 这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。 人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。 战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。 现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。 人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。 海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。 为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。 在海尔内部， “ 下道工序就是用户 ” ，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。 下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。 每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。 同时，海尔提倡即时激励，以此来 充分挖掘和发挥内部员工的积极性。 海尔集团人力资源管理体系现状 及 利弊分析 3 第二章 海尔人力资源管理概况 第一节 海尔集团概况 海尔集团总部在中国青岛 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 它与 IT 行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌 .也是中国最具价值品牌。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2020 年度中国企业 500 强排名中名列第二十五， 2020 年度中国企业 500 强排名中名列第二十八。 旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工 总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 1993 年，海尔品牌成为首批中国驰名商标； 2020 年，海尔品牌价值高达 749 亿元，自 2020 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， [1]2020 年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。 2020 年 8月 30 日，海尔被英国《金融时报》评为 “ 中国十大世界级品牌 ” 之首。 2020 年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的 “ 亚洲企业 200 强 ” 中，海尔集团连续第四年荣登 “ 中国内地企业综合领导力 ” 排行榜榜首。 海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 第二节 海尔的用人机制 海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。 十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。 这一切是与海尔集 团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。 海尔集团用人机制归结为两大理论： “ 斜坡球体人才发展论 ” 和 “ 变相马为赛马 ”。 一、海尔的用人 机制归结为两大理论 （一） 斜坡 球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。 员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。 止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样 一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。 为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，海尔集团人力资源管理体系现状 及 利弊分析 4 “ 日事日毕，日清日高 ” ；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。 这就是海尔管理模式，即 “OEC 管理 ”。 （二） 变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能 海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。 为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人 “ 变相马为赛马 ” ，并且在全体员工高度认 同的情况下，不断实践、提高。 具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。 这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。 这一机制最初体现在公司内部实行 “ 三工转换制度 ”。 该制度是将企业员工分为试用员工 — 合格员工 — 优秀员工，三种员工实行动态转化。 通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。 努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。 不努力者， 就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。 更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。 这里的赛马，遵循着 “ 优胜劣汰 ” 的铁的规律。 任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。 实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。 二、 海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。 后三者又都是由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。 因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当 重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。 海尔当然野不例外。 古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。 而作为中国家。