浅议dhl公司物流运作管理

浅议dhl公司物流运作管理内容摘要：

备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。 增值服务则是根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或 者是采用超出常规的服务方法所提供的服务。 创新、超常规、满足客户个性化需要是增值物流服务的本质特征。 在信息主导商业发展的今天，增值服务主要是借助完善的信息系统和网络，通过发挥专业物流管理人才的经验和技能来实现的，依托的主要是企业的 IT基础，因此是技术和知识密集型的服务，可以提供信息效用和风险效用。 这样的服务融入了更多的精神劳动，能够创造出新的价值，因而是增值的物流服务。 其 增值服务 （ 如图 21 所示）。 4 图 21 快递经营服务的专业化 DHL 的快递 服务可以称得上是全球上快递行业中最专业的企业。 实施专业化经营方式的优势在于便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，所需的资金量相对较少，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高 利润 利，而实施这种 经营方式 的企业能更认真的研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战略，实现更大效益；然而专业化经营也有其局限性，不利于企业迅速扩大规模，同时如果选择的专业本身市场前景狭窄，实施专业化经营的企业果核心竞争力不够，不能 在本专业内树立自身的权威，也会严重影响企业的发展 ，其专业服务 （如图 22 所示）。 图 22 快递经营的功能的独立性 DHL 从事的快递活动基本上是一 种单一的功能性活动。 从事配送、货运代理等多种功能的快递活动， DHL 要实现经营资源的有效利用以及满足生产经营对高度化快递系统的需要，有必要在快递经营的范围和方式上做出新的尝试。 快递经营的系统性 DHL 经营的系统性快递的快递 是在以生产经营活动为中心的基础上发展起来的 ， 其 运作的流程、运作的目标、组织结构和管理方式不仅自身具有很强的系统性，而且与企业的其他运作也相互融合，具有系统的关联性。 快递经营的竞争协作性 DHL 经营参与市场的竞争活动，就必然体现出在竞争中合作、通过协作来竞争的特点。 快递经营的 持续发展 性 5 2020年 5月 6日 DHL在上海世博会上展示其在可持续发展和绿色环保解决方案领域的创新。 DHL 已经成为城市地球馆的合作伙伴，在这一核心的中国主题馆诠释本届世博会的主题“城市，让生活更美好”。 展馆内设置“城市蔓延”、“危机之道”、“蓝色星球”、“解决之道”、“ 我们只有一个地球”五个展区，分别讲述城市的发展与过度发展的生态问题，展现了人类对城市及环境问题从认知一觉醒再到努力改变的过程。 “解决之道”展区展示了 10 个有关实践中和以及提高碳能效理念、产品和服务的案例。 DHL 智能卡车可以计算出效率最高的派送路线。 堵塞、修路或是临时的接货任务都能轻松应对，减少了城市车流和碳排放。 “解决之道”展区关注可再生能源和降低碳排放的措施、智能回收原材料以及事例城市自然环境。 DHL 在建设新设施时遵循最新的标准，使用太阳能电池板或者雨水处理器，这些措施都有助于保护环境， 同 时最大程度降低营 运成本。 DHL 倡导的绿色物流是值得所有物流行业有待学习的。 二 DHL 公司 的物流运作管理存在的问题 （一） DHL 的 据点 问题 高质量的服务要求、物流成本上升、劳力不足、劳动时间缩短、空气污染、能源消耗、交通阻塞等原因，使物流环境发生很大变化，物流形势十分严峻。 因此要求重新构筑物流系统，而 其核心就是充实并完善物流据点，提高生产据点到顾客之间的网络效率。 DHL 在据点及系统方面仍存在一些问题： 只追求保管效率，而不重视提高拣选等作业效率 ； 以储藏、保管为主要目的，而没有发挥流通过程中的快递服务据点的重要作用 ； 配送用库存和保管用库存混在一起，保管效率和作业效率都不高 ； DHL 电话信息系统已很普及，虽然可以清楚地了解快递据点的库存情况，但对整个公司的总体情况却无法把握 ； 仓库配送据点库存的责任不清 ； 用于销售的库存和用于生产的库存混在一起，死库存大量增加 ； 流通库存分散在许多地方，滞销商品增多 ； 掩盖了生产和销售环节上的问题 ； 有的地方据点精简了，但信息和责任权限并未随之精简。 DHL 不解决这些问题，要想确保优质的快 递服务，降低快递总成本是靠不住的。 那么在多批次、小批量的配送时代，快递据点应当做到哪些呢。 （ 二 ） 信息交换 及系统问题 DHL 在 信息交换 方面目前仍存在一些问题。 比如： DHL 总公司关于快递的指示命令不能直接下到达分公司或工场， DHL 快递部分的指示经常受到拦截或干扰。 目前来说，虽然 DHL 快递的服从进步了，但在 DHL 公司里却仍然缺乏主管部分，而没有 DHL 放在一个最能够发生效益的位置。 把 DHL 快递服务随便放在位置，而没有给予很好的重视。 （ 三 ） 成本大增及客户流失 的 矛盾 在当今燃油荒及人民币不断升值的趋势 下， DHL 的运输及汇率转换成本大大增加，从而导致给予客户的核算 价格 不断攀升。 由于价格 过高而面临的 6 一定数量的客户流失 ，而 DHL 门下的公司原来都独立运作，而且业务分布于世界各地，存在业务重叠，有的甚至是存在竞争，相互之间的业务协同很有难度。 如何使他们之间不断磨合，进而形成一个有机整体成为了 DHL 迫切需要解决的问题。 （ 四 ） 成本管理存在 的问题 1．计算目的存在的问题 （ 1） 计算快递成本的目的不明确。 （ 2） 计算快递成本的目的只是单纯地想了解快递费用，还没有达到利用快递成本的阶段。 因此，计算 快递成本对 于企业没有什么用处。 （ 3） 快递负责部门花费很大精力计算快递成本，但也只是计算一下快递成本多少而已。 （ 4)快递成本管理还没有超出财务会计的范围。 成本计算方法存在的问题 （ 1） 没有切实掌握快递成本，尤其是没有切实掌握 公司内部的递费用。 （ 2）在 内部对于快递成本不甚了解，对于快递成本是什么也十分模糊。 弄不清快递成本与制造成本，快递成本与促销费用的关系。 （ 3） 内部计算快递成本的标准时常改变，每一年度都变动。 （ 4） 快递成本中，混有快递部门根本无法控制的成本。 （ 5） 企业不同，快递成本的计算标 准也不同。 降低 成本方面存在的问题 （ 1） 计算 快递成本的目的，只是为减低成本。 因此，高层领导的注意力也必然在这一方面。 （ 2） 快递部门向高层管理人员报告的快递成本，只不过是 “ 冰山一角 ”。 而没有向他们或生产、销售部门提供有关快递成本的确切的有价值的资料。 （ 3） 各个企业计算快递成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。 （ 4）把降低快递成本的工作完全委之他人（快递专业人员或销售、生产部门）。 （ 5）降低 快递成本的问题只是靠快递部 门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。 （ 6）没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意。