浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究

浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究内容摘要：

么加大对员工的培训力度是公司发展的客观要求。 从国际来看，早在二十世纪九十年代摩托罗拉公司每年员工培训经费就高达 亿美元，每个员工年培训时间在 36 个小时以上。 在金融风暴所造成的破坏力日益扩散，中国很多企业也深受其害，特别是外销为主 的制造业更是受害颇深，很多企业逐渐倒闭，没有倒闭的也出现裁员潮以及紧缩开支，企业员工的培训计划自然被搁浅，少数大企业可能会在危机中安排更多的员工进行培训，但是对于中小型企业来说，经济危机下的员工培训几乎成了一种奢望。 然而江门市鹤山共和镇新材料工业基地有这么一家企业，在 1 至 5 月份订单增加的基础上，不但增大了对员工的培训，而且花费重金聘请卡内基首席讲师梁志成对员工进行培训，这为公司迅速走出金融危机打下了坚实的基础。 格力集团培训基本上是采用传统的教学方法，而进行培训的教师大多是在集团成长起 来的优秀员工，这些员工都有丰富的实践经验，然而在理论及教学方法的选择上却存在极大的不足，这样就很容易形成员工的抵触情绪，特别是一些素质相对不高，但是业务能力很强的培训老师就很容易讲粗话，这样就会引起部分员工的烦躁。 对于格力集团来讲，大多数培训内容都是由这些优秀的员工来完成的，因而效果不佳。 除此之外，培训的内容大多以集团取得业绩或如何取得业绩展开的，而真正的从岗位展开的培训却极少，因而员工的岗位素质较低，不能够很好的适应岗位的需要。 （四）绩效管理制度不健全 绩效管理是与职工岗位职责密切 联系的，那么绩效管理标注男的制定过程必须以各个岗位的工作性质为基础，同时绩效管理标注必须能够展现工作的平均水平，如果绩效要求太高就很容易导致员工的绩效水平较低，很容易影响职工的工作积极性及工作效率，同时也是不利于职工职业发展的；当然如果绩效管理标准文章编制 扣扣：一六四一六五三九八二 4 过低，企业全体职工的绩效考核都可能很高，那么就不能够起到激励员工的作用。 从这个角度来讲，能够制定有效的绩效管理标准是非常必要的，但是国内大部分企业的绩效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难发挥绩效管理的促进作用。 绩效管理的有效性是通过绩效考核小组来实现的，那么这种关系必须以考核与管理之间的均衡。 考核小组是不能够直接获得绩效考核指标的相关数据的，而仅仅根据考核小组的绩效成绩也是存在一定问题的。 如果管理者得到被管理者的全部绩效存在不畅，那么必须综合的考虑现有绩效的有效性。 对于国内企业来讲，很多企业都是采用单一的考核。