汽车零部件企业新产品开发项目管理流程研究

汽车零部件企业新产品开发项目管理流程研究内容摘要：

的要点是创造和保持一种使其顺利进行的环境。 6) 新产品开发项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。 (4) 项目管理在新产品幵发中的应用 随着时代的进步，当今的新产品开发项目规模越来越大，复杂性和可变性也越 来越高。 项目管理最直接的效果是能够缩短达成目标的时间’并能降低成本，提高 各种资源的利用率。 新产品开发管理，可以按照项目管理的原则和方法来进行 .在项目的各个环节 进行有效的组织和管理，包括需求分析、工期和费用、立项、总体设计、详细设计、 规范的制定、开发、测试、产品化、商品化等环节，如果其中的一个环节出了问题 , 或者这些环节之间相互脱节，那么整个项目就会出现问题。 产品开发是有风险的， 成功与失败只是烟尺之遥。 当缺乏规范的项目管理时，除了出现无法按照规定的时 间及预算完成任务，同时还有项目结果不符合预期目标的严重现象，从而造成巨大 项目 管理本身不能幵发出新产品，但它能为新产品开发创造更好的条件，使产 品开发更容易、更快地取得成功。 只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对新 产品开发项目的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时 间、高质量地开发出满足顾客需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高 企业的综合效益。 23新产品开发项目管理流程的再造 BPR 的基本内涵 BPR 是一种企业经营的改善原理。 BPR 的目标是通过重新设计企业组织经营的 流程，以使这些流程的增值内容最 大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改 善的跃进。 顾客 （ Customer)、 竞争 （ Competition)和变化 （ Change)(简称为 “3C‛ ） 的三 股力量的变化及其对企业的影响不断增强，己引起企业的特别关注。 传统企业组织 形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，致使业务流程被分割得支离破碎， 无法对顾客的需要和市场变化做出及时的反应。 企业为了能够改变 “3C”带来的不 利影响，提高自身的竞争力，寻求持续的增长，就必须打破传统的管理模式，寻找 新的途径，因此，业务流程重组应运而生 t174。 〗。 其基本内涵 如下： BPR 的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导 向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。 其核心是‚过程‛观点和‚再造‛观点。 (1) ‚过程‛观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其 建立在‚超职能‛基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建； (2) ‚再造‛观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和 从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突 破。 文 论 位 学 士 顿 学 大 技 牛 中 华 新产品开发项目管理流程再设计 新产品开发项目管理流程是企业流程的一个核心流程，流程的产出直接面向顾 客，对企业经营的绩效的提升具有十分重要的作用，但是建立在传统组织体系中的 新产品开发项目管理流程被封闭在企业的技术职能组织中，远离顾客，不能有效的 导向增加顾客的价值，造成许多新产品虽然在技术上开发成功、但却在市场上失败。 将并行工程的思想、现代项目管 理技术正确地运用到对企业的新产品开发项目 管理流程再造设计当中，这对于合理优化管理企业各种资源，改善流程的效率会起 到一定的促进作用。 同时运用 BPR的理论，将关注的焦点放在满足顾客需要和重视 流程上，对现有企业的状况进行分析、合理地定位并对产企业新产品开发项目管理 流程进行重新设计，使新产品开发项目管理在流程设计阶段就充分重视顾客的需要 , 实现新产品开发与市场的紧密连接，以提髙新产品开发项目管理的绩效。 新产品开发项目管理流程作为企业产品经营的关键，其流程的设 计就应该遵循 企业经营的最基本原则 IU1,如图 所示： 面向职能 新； ^品 g 发 流程黒箱 S 图 新产品开发流程再造示意图文 论 位 学 士 硕 学 大 技 科 中 华 0S0 〉 KK 华中枓技大学 硕 士学位论文 (1) 以顾客为导向 新产品开发项目管理流程再造是以颗客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值 的活动，均为其改革的目标。 (2) 以流程为导向 传统企业在职能分工的架构下，强调《职能‛而非‚流程‛，新产品开发人员往 往只从自己本身的职能活动出发，而忽略了结果对整个新产品开发项目质量、周期 和成本的影响。 新产品开发项目管理流程再造则强调打破部门及组织的界限，以流 程为导向，以提高新产品开发项目的绩效为目标，重新设计工作流程及组织架构。 (3) 重新思考及重 新设计 所谓根本的重新思考，指对现有新产品开发项目管理流程进行分析，找出根本 性问题及存在的原因，提出解决问题的最佳策略和方法。 所谓彻底的重新设计，指 企业必须彻底根除现有的架构及新产品开发流程，重新设计及建构新的流程，而不 是在原有的基础上做简单修补工作。 (4) 大幅度的绩效改善 新产品开发项目管理流程再造是彻底改变原有的新产品开发管理流程，追求的 是组织绩效大幅度改善，不是单一目标的改善，而是同时在多方面（质量、成本、 时间）获得大幅度的改善。 既然新产品开发属于项目范畴，那么也就是一种‚临时性‛的任务，但它与长 期性组织（区别与‚项目‛的临时性组织而言）之间存在着必然的联系。 如： (1) 新产品开发项目是在企业这种长期性组织范围内完成。 (2) 新产品开发项目使用长期性组织提供的资源。 因而，新产品开发项目管理的有效实施离不开与项目相关的长期性组织的支持， 这就要求项目与其相关的长期性组织在管理方式和方法上应协调一致。 此外，新产 品开发流程的计划 .编制、执行和监控都离不开人的参与，人员在整个产品生命周 华中科技大学 颇 士学位论文 期中起着至关重要的作用 ，合理的进行人员组织和调配，不但可以减少流程各环节 完成时间，合理协调流程各环节及流程与流程之间的资源和人员的配置，而且可以 增加企业响应市场变化的速度和柔性，达到整体优化的效果。 传统的新产品开发组织 传统的新产品开发组织结构 大多是职能型组织，如图 所示： 产品 开发 项目协调 图 新产品开发职能式组织结构 整个组织的结构呈金字塔形，具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确 的上级。 新产品开发任务是以企业中现有的产品开发职能部门作为承担任务的主体 来完成的，各开发室对新产品开发的研究范围被局限于室内的职能界限内，而新产 品幵发项目通常由多个职能室共同完成。 各职能室之间与新产品开发项目相关的协 调工作需在室主任这一层次上进行 |15〗。 新产品开发职能式组织的优点主要表现 在它以职能部门作为承担新产品开发项 目任务的主体，由各幵发室主任调集下属的资源来完成新产品开发任务，可充分发 挥各室类似人员和资源相对集中的优势，人员个体间便于相互交流和支援，有利于 保障新产品开发项目所需人员及开发任务完成的质量》 新产品幵发职能式组织的缺点主要反映在组织的柔性差、产品幵发周期长、市 产品规划部长 P 设计室主任 工艺室主任 — 试制室主任 试脸室主任 ■设计人员 工艺人员 试验人员 设计人员： —— 试制人员 试驗人员 设计人员 工艺人员 试检人员 17 图 职能组织结构中新产品开发淹程的 传递 (1) 新产品开发项目需由多个部门共同完成，但当一个开发室内部又涉及到多 个产品开发项目时，这些项目在人员和资源使用的优先权上肯定会产生冲突，各室 主任通常难以把握项目间的平衡。 (2) 新产品开发项目需由多个部门共同完成，各开发室往往会更注重本室内部 的工作领域，而忽略了整个产品幵发项目的目标，并且跨室之间的沟通也比较困难。 (3) 在没有形成最终产品之前，客户无法知道其在各开发室间复杂的逻辑传递 和执行情况，严格的等级制度也很容易导致扯皮和责任不清现象，而且很难满足客 户的变更需求。 新产品开发组织结构再造 (1)项目化新产品开发组织 按照项目管理的思想，把部门按照新产品开发项目进行设置，形成一种单目标、 项目型的垂直组织方式。 如图 所示：文 论 位 学 士 学 大 技 枓 中 华 场响应速度慢和客户需求满足度差等方面，如图 所示 : 华中科技大学 颇 士学位论文 工艺人员 试制人贸 新产品开发的项目型组织结构 在这种组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有人员、资源按确定的功 能结构进行划分，并建立以新产品开发项目经理为首的自控制单元。 项目型组织中 也会设立一些组织单位，直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的新产品 幵发项目提供服务。 其优缺点 【 141 为： 项目化组织的优点是目标单一，协调，决策速度快，结构简单灵活和 易于操作。 缺点是由于人员、资源独占，可能造成一定的浪费，无法对项目结束后的工作 问题进行保障，各个项目组之间的横向联系少。 (2)矩阵式新产品开发组织模型 在当前环境下，可采用过渡阶段矩阵式扁平型的组织结构，可以尽可能减少企 业组织层次，减少不必要的决策环节，提髙对市场的响应速度。 这种矩阵式扁平型 组织结构不仅可以看成是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具 项目型组织的特征。 各取职能组织结构和项目式面向过程的线性组织结构的特征， 将各自的特点混合而成的一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目式 和职能式结 构的优点并尽量避免其弱点 在矩阵式扁平型组织中，项目经理在项目活动的‚什么‛和 何时‛方面，即 内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定‚如何‛支持。 每 产品规划部长 新产品项目 2 经理 产 品幵发 新产品项目 1经 .理 新产品项 Bn 经理 工 2 人员 试制人 a 华中枓技大学 硕 士学位论文 个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。 而职能部门则从另一 方面来控制，对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度。 职能部门负责人既要 对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。 其优缺点： 优点是能够通过项目协调员或项目经理使各项目目标平衡、各个功能部门条块 之间的协调、以及项目目标的可见性，并且能够避免资源的重置。 缺点是中层管理人员为两个以上的主管工作，当冲突时，可能处于两难困境， 处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。 小结 本章分别从并行工程 （ CE)、 项目管理 （ PM)、 业务流程重组 (BPR、 新产品开 发组织四个方面阐述了新产品开发项目管理流程的基本理论，为以后分析新产品开 发项目管理流程存在的问题和进行优化提供了指导思想。 3 汽车零部件企业新产品开发项目管理 我国汽车零部件企业新产品开发现状 改革开放以来，我国汽车工业得到了较快的发展，形成了比较完整的汽车产品 系列和生产布局。 我国汽车零部件工业无论从生产能力、产品品种上，还是从管理 与技术水平、技术创新能力上都取得了长足的发展。 目前，一部分汽车零部件企业已基本形成了自主开发能力，重点零部件企业具 备了与整车同步发展的能力。 近年来，一些汽车零部件企业通过引进、消化、吸收 和创新，在引进外国硬件和软件技术的同时，还注意借鉴外国企业的先进管理方法， 技术能力得以加强，具 有了一定的新产品开发能力，部分零部件产品实现了自主开 发，使这些企业能够较早地参与到整车的开发设计之中。 为了提高市场竞争优势， 这些零部件企业还主动对当前生产的产品进行改进，开展 Ramp。 D 和技术创新，开发出 了具有更好技术性能的零部件。 因此可以说，我国汽车零部件生产企业新产品幵发 能力正随整车生产企业发展而同步提高。 但是，我国汽车零部件的发展仍然滞后，具有国际竞争力的企业和产品均很少。 从总体上来看，我国汽车零部件企业由于规模小，实力不强等原因，没有形成较强 开发能力。 与国外企业比存在较大的差距，其中集中表现 在我国汽车零部件企业开 发投入少，手段落后，数据积累少，有经验的开发人才匾乏，尚未形成具有一定水 平的新产品开发管理体系。 因此我国汽车零部件企业的新产品开发水平较低。 汽车零部件企业新产品开发特点 不同于一般的工业企业，汽车零部件企业新产品开发有其独有的特征： (1) 汽车零部件是为整车服务的，开发出的新产品必须满足整车的需要。 (2) 汽车企业对零部件企业质量体系有其独特性要求。 华中枓技大学 硕 士学位论文 如美国三大汽车公司要求其汽车零部件企 业的质量体系，必须符合 QS9000 要 文 论 位 学 士 学 大 技 科 中 华 21 求；德国等欧洲汽车公司则要求满足 的要求；近年来各汽车公司逐少统一 要求满足 TS169492020 飯要求。 而一般产品只要求满足 lS090m 族标准。