时间管理课件

时间管理课件内容摘要：

石头往瓶子里装，装到瓶口的时候，教授问学生“这个瓶子装 满了没有”，学生们说“装满了”。 于是教授又往这个瓶子里面倒沙子，沙子倒到瓶口时，教授问学生，“这次满了没有”，学生们说“满了”。 教授又把水往瓶子里倒，当水倒到瓶口后，教授再一次问学生，“满了没有。 ”，学生们不知道教授接下来还会有怎样的措施，但想到前两次的错误回答，于是都不敢回答了。 点评：这个装瓶实验就揭示了时间管理的启示，大石头之间会有空隙，沙子之间还有空隙，水里面可能还有空隙。 同理，时间之间也存在空隙，珍惜时间的一个方法就是珍惜点点滴滴零碎的时间。 此外，工作任务的完成要有程序和顺序，装瓶实验中 如果先往瓶子里面装水，再往里面装沙子，然后再往里面放石头，就一定放不进去了。 做事情也是一样，一定要有优先顺序，不能捡了芝麻丢了西瓜，要抓最核心、最重要的、最有价值的事情，而不是抓鸡毛蒜皮的事情，这样生活的意义才能彰显出来。 【案例】 口袋书 在香港地铁里，口袋书很畅销，口袋书只有巴掌大，在上、下班坐地铁的时间，好多年轻人都在看口袋书，或者利用这段时间休息，也有很多人在看报纸，他们都在有效地利用工作时间和生活时间之间的空隙，有效地利用好这些零星时间，天长日久，就可以积少成多，使这些零头时间为个人生活增 添魅力。 时间管理的三大观念 时间管理有三大观念，第一是时间观念，第二是效率观念，第三是效能观念。 对这三大观念的理解和把握，是时间管理的关键。 1．时间观念： 1小时与 3年的关系 建立时间观念很重要，有了时间观念，才能利用琐碎的时间，才能把点点滴滴的时间珍惜起来。 在人们的理解中，3年是一个很大的时间单位，而 1小时则是一个常被忽略的时间单位，实际上，如果每天能节约出 1个小时，则在人生70年的岁月中，就可以节约出 3年的时间，时间观念的重要性由此可见一斑。 2．效率观念：速度能使石头漂起来 所谓效率观念，就是要有速度。 石头之所以能漂浮在水面上，如《孙子兵法》所言“疾也”，也就是速度很快的原因。 3．效能观念：始终不偏离终极目标和结果，与人生奋斗方向相吻合 效能的观念就是不仅要衡量速度的快慢，还要考虑其他的因素。 中国人习惯以效率衡量事物，而不常论效能，人们常常夸奖一个人做事很有效率，却很少夸这个人非常有效能。 效能的概念，用毛主席的话来说，效率是代表“快”，效能代表“多、快、好、省”，即数量多、速度快、结果好、品质高、成本节约，也就是说，仅仅速度快不行，还要方向正确、结果良好、效果明显、 成本又低，所以效能的概念始终不偏离终极目标和结果。 在时间管理中，时间的效能和人生的奋斗方向和企业的终极目标要相吻合。 效率与效能的关系犹如价格和性价比，效率就好比价格，而效能好比是性价比。 效率是指“快”，而效能是指“多、快、好、省”；效率高就是价格便宜，即买这个货物所花的货币数量比较少，效能高是指单位货币内所获得的回报和价值比较大，即当人们去买大宗的物件，例如买电脑、买汽车、买家具的时候，不仅要注重价格因素，更看重性价比因素，不是越便宜越好，而是关注投入的钱和所获得的回报价值高低之间的比。 同样的，在单位时间 内，所获得的产值大小就是效率，而在单位时间内所获得的价值和回报的大小就是效能。 【案例】 龟兔赛跑 乌龟跟兔子赛跑，第一场赛跑乌龟赢了，兔子输了。 因为兔子骄傲自满，在树根下面睡了一大觉，等它睡醒以后，发现乌龟已跑到了终点。 赛跑的裁判大象批评白兔说：“兔子，你这样不行，不可以骄傲自满，要脚踏实地，要勤奋努力，懂不懂啊。 ”兔子说，“我懂了，我要求再比第二回，我不相信，我跑不过乌龟。 ” 于是它们又举行了第二次赛跑。 裁判大象的发令枪一响，兔子像离弦的箭一样窜了出去，一会儿就没有影子了。 而乌龟与上次一样继续慢慢腾 腾地往前爬，爬了很长时间，乌龟终于爬到了终点，却不见兔子的影子。 裁判大象和观众就四处寻找，终于在很远的地方找到了兔子，兔子耷拉着脑袋光顾着跑，却忘了看方向了。 点评：兔子没有看准方向，它跑得越快离目标就越远，所以兔子的效率很高，但是效能很低。 同理，在做事情的时候，尽管做事可以做得很快，效率很高，可是如果偏离了方向，最后也不会有正确的结果。 效能的重点是不但要完成任务，而且要求速度要快、正确率要高、成本要低，效能和效率相均衡。 21 世纪的经理人，不但要意识到时间很重要，要去抓点点滴滴的时间，要注意做事情 的数量和速度，同时还要追求价值，要多、快、好、省。 第二讲 时间管理的四个发展（下） 时间管理的四个发展历程 时间管理的发展经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间管理，期间也经历了管理方式和管理重点的转移。 1．第一代：时间增加和备忘录 第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。 时间的增加是指当时间不够用，而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。 备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用 管理。 2．第二代：工作计划和时间表 第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨 8点～ 9点做什么， 9点～ 10点做什么，下午 1点～ 2点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。 这个方法有时候也称为行事历时间管理法。 3．第三代：排列优先顺序以追求效率 第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求效率的时间管理。 当工作任务越来越多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管 理的内容进行一定的更改，第一，对工作任务要做一些取舍；第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等，描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。 如果按照重要程度的轴来标记横坐标，按照紧急程度的轴来标记纵坐标，可以构成 ABCD 四个象限， A象限是又重要又紧急的事情， B 象限是重要但不紧急的事情， C 象限是紧急但是不重要的事情， D 象限是不重要也不紧急的事情。 如图 11所示： 图 11 第三代时间管理象限示意图 A类工作：又重要又紧急的事情 假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对 ABCD四大类的工作做一个排序，显而易见，首先应做 A 类工作，因为 A 类是又紧急又重要的，这类工作一般属于突发事件。 当工作中出现了突发事件的时候，应该放下手头所有的工作，全身心地扑上去解决，这种行为被形象地称为救火行动。 例如 119 消防队接到警报，就要马上去处理现场。 【案例】 突发事件：非典 2020 年中国政府面对非典事件，就属于又紧急又重要的突发事件，处理时，当时规定各地政府的一把手都要把工作全部放下，集中所有的 精力控制本地区的非典问题，这样强有力的力度才能够把非典有效地控制住。 B类工作和 C类工作 当重要又紧急的突发事件被处理之后，接下来是应该处理 C 类紧急但不重要的工作，还是 B 类重要但不紧急的工作。 有人认为 C类工作很紧急，应先期处理，也有人认为 B类工作很重要，应先期处理。 按照时间占用的顺序来划分，也就是按照时间的紧急程度来说，专家认为应先处理 B类工作。 为了对 B类工作和 C类工作完成时间进行分析，可通过分析假设不做 C 类工作，会导致整个时间管理出现怎样的状况；而如果不做 B 类工作，又会导致整个时间管理出现怎样的 状况。 透过这两种状况的不同比较，就可以清晰地看到两种选择的差别。 B类工作重要但不紧急，如果不做的话， B类工作会随着时间的进一步推移，越来越紧急，直到突破一定的极限，变成 A类工作，所以， B类重要不紧急的工作一旦被拖延下去，就会变成突发事件。 C类工作如果不断地被拖延，随着时间的不断推移，它也会变得越来越紧急，当越过一定的极限以后， C类工作就可能因为失去时机而消失，由此就会遭受一定的损失，承担一定的责任，工作本身也可能会因此而消失。 不紧急 图 12 第三代时间问题分类示意图 例如，下午 3点～ 4点， 工会组织慰问抽奖活动，参加抽奖者都可得到一袋洗衣粉，如果某人因故未参加工会慰问抽奖活动， 4点钟以后，这个事情可能就已结束，由此，缺勤者将损失一袋洗衣粉。 如果在 B类和 C类工作之间做冲突性的分析，例如下午只有一段时间，只能做一件事，要么做 B类工作，要么做 C类工作，两者不可兼得，那时就应该扔掉 C类工作，要保住 B类工作，因为 B类工作的价值更大，它的重要程度更大。 【案例 1】 热气球的难题 一个胖子和两个瘦子乘热气球去做科学考察，他们带了很多食物和水，也带了很多笨重的实验仪器。 当热气球升空行驶到海面的时候，突然 发生了意外，热气球开始漏气，为了减轻热气球的重量，要扔掉很多东西，于是先扔掉了实验仪器，接着扔掉了食物和水，这时候，热气球还是太重，需要牺牲一个人来挽救其他人，在这种情况下，因为扔一个瘦子和扔一个胖子对热气球的影响不同，只有按照最大可能地减少损失的思路来分析，即扔胖子就可以挽救两个瘦子的生命，所以必然要先扔胖子。 在两者不可兼得的情况下，如果可以延长工作时间，统筹协调，进行更好的策略性的安排，即在 B类工作不变成 A类工作之前，先把 C 类工作完成，再按部就班地处理 B 类工作，这样就可以达到双赢的效果。 但是管理专 家通过实验发现这种理想状态很难实现，因为 C类工作的数量太多，单个 C 类工作虽然花费的时间不多，但是 C类工作的数量层出不穷，所谓“野火烧不尽，春风吹又生”，很多经理人对于 C类事件的处理只能疲于应付，致使时间管理者陷入了 C类事件的汪洋大海之中，迷失方向，只见树木，不见森林。 【案例 2】 抗战的泥潭 在抗日战争中， 200 万日军被中国人民艰苦卓绝的抗战拖入全民抗日的汪洋大海之中。 二战以后，斯大林讲到， “中国人民艰苦卓绝的抗日战争，是世界反法西斯战场不可缺少的组成部分，为反击德国法西斯赢得了时间和空间 ”。 斯大林说， 如果中华民国政府投降，结果将不堪设想。 因为中国政府不投降，中国人民尽管条件非常简陋，做出了巨大的牺牲，却拖住了 200 万日军，让他们抽不出兵力北上配合德国夹击苏联，抽不出兵力南下侵占缅甸、印度、印度尼西亚，甚至吞并澳大利亚和新西兰，这是中国人民的抗日战争把日军拖入了抗击奴役、抗击侵略的泥潭。 C类事件的描述有著名的帕金森定律，也称为爆米花定律，就是 2斤玉米看上去不是很大，但是经过膨化以后有可能会变为一箩筐玉米花。 由此可见，被膨胀、被扩大后的结果会导致 C类工作数量庞大，以致无法完全彻底地被解决。 但中国经理 人面对一大堆繁杂事务的时候，习惯于“急事急办”，“特事特办”，于是就会践踏原则，就会没有时间性，就是总把最紧急的事情拿来做，从不考虑这件事情的价值如何，不考虑时间的重要性程度。 【案例 3】 箩筐任务测试 美国的专家曾经做过一个针对中国经理人时间管理基本状况的测试。 任务要求是：一个箩筐中有 10 件工作任务，假设下午的一段时间是没有办法完成箩筐中的所有任务，请中国的经理人进行挑选，并完成自己挑选出来的任务。 中国经理人挑出的第一件工作是最紧急的工作，最紧急的工作完成后，又挑出了最简单的工作，因为做起来很简单，所 以这些工作很快完成了；中国经理人挑的第三件工作是花费时间最短的工作，这些工作也很快做完后，第四件被挑出的是最有趣、最喜欢做的工作，可是这个工作还没有做完，测试的时间就到了。 箩筐中剩余了 6 件工作任务，而且全是最重要的工作，但是这些工作都有一些类似的特点：不紧急、做起来不简单、花费的时间很长、不好玩、没意思。 但是，这 6 件工作如果不做的话，它们全会变成重要且紧急的突发事件。 点评：中国经理人在时间管理方面，普遍存在误区和弱点，即在问题的分类概念上模糊。 在工作中，属于 B 类工作的重要问题一般包括改进产能、发展 团体、寻找新客户、提升服务品质、提升员工技能、开发新市场、提升品质概念、建立完善工作流程等。 对个人而言，学习研修和职业成长问题、健康问题、休闲问题等都是很重要但是不紧急的事情，也就需要在当前多进行改善处理，例如多增加运动量、控制饮食、调整饮食结构等。 健康问题和学习的问题很重要，要把这些问题当成紧急的突发事件来处理，只有下这样的决心做事，才能避免将这些重要不紧急的事情转化为重要紧急的事情。 对于紧急不重要的事情，可以把它们安排在时间使用的后面，例如对于受欢迎的活动、电话会议、工会抽奖、演唱会等，一定不能 使其占用 B 类工作的时间。 时间就像一根橡皮筋，要设定期限，不要把工作任务变成发面团，像爆米花一样膨胀，占有你的工作时间和空间。 如图 13所示： 图 13 第三代时间管理事件分类示意图 4．第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向 第四代时间管理的代表是时间管理的二八定律。 意大利经济学家帕累托认为，万事万物都可以分为重点的少部分和一般的大部分，这就是通常所说的二八定律，即 80%的结果源于 20%的努力，也就是 80%的结果是因为 20%的关键因素所致。 所谓“打蛇打七寸，擒贼先擒王，好钢用在刀刃 上”，用最有效率的时间去做 20%的最有效率的工作，在这些时间段，注意力要高度集中，一口气把事情干完，。