时代光华周坤：目标与绩效管理内容摘要：
析和探 讨。 然后我们介绍 了以往和现代 重 心 、 者工作侧 重及其所需素 质 异同。 最后 ， 通过 、 现代 上下 关系以及 ‚ 标 ‛ ‚ ‛ 讨论 ， 得出 ‚ ‛ 最 症结就在 忙而 无效 ， 从而为下一讲 引出 标 作了铺垫。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 讲 目标管 理（一） 【本讲重点】 1.‚ 标‛ ‚ ‛ 2. 标绩效 导入 3. 标 程 4. 标 确定 目标绩效管理 导入 1． 目标绩效管理 导入的必要性 通过第一讲的 讨论 ， 再看看我们身 边众多经营不 善的企业 ， 不难发现它们 都是任务型的 ， 即任务都很明 确 ， 然而却没有目 标 ： 不知道企业以 及部门经营与 运作最终的目 的 ， 不知道客户的 要求是什么 ， 更不清楚如何 形成计划 、 怎样组建和培 养团队 、 怎样把每件具 体的管理事务 做好。 这样又回到了 本课程开始所 提出的“执行力”的问题，企业管 理中缺 乏过程，缺乏执行力。 2． 目标绩效管理 的含义 致力于向 “ 目标型 ” 企业的转型 ， 就是要在企业 中倡导和实行 目标绩效管理 （ MBO， Management By Objective）， 把企业组织变 成目标一致 、 以绩效为导向 的团队。 目标绩效管理 是指企业一切 管理行为的开 始是确定 “ 目标 ” ， 执行过程也是 以“ 目标 ” 为指针 ， 管理行为的结 束则以 “ 目标 ” 的完成度 （ 即 “ 绩效 ” ） 来评价管理效 果。 简而言之 ， 就是根据目标 进行管理 ， 围绕确定目标 和实现目标而 开展的一系列 管理活动。 3．目标 绩效管理 的误区 国内很多企业 已经开始了对 于 “ 目标管理 ” 的尝试 ， 在内部的管理 体系中设定了 诸如 “ 销售额目标 ” 、 “ 回款额目标 ” 、 “ 市场份额目标 ” 、 “ 产量目标 ” 、“ 质量控制目标 ” 等大量指标 ， 但却简单地以 为将这些指标 聚集在一起就 是在从事目标 管理了 ， 其实这与真正 的目标绩效管 理还是有着本 质的差别的。 4． 目标绩效管理 的结构 真正意义上的 企业目标绩效 管理应该是一 个整体的结构 ， 通过以下这个 类似橙子剖面 的结构图形象 地理解其完整 的体系。 图 21 目标绩效管理 的结构图 图 21所示的六部 分共同组成了 一个完整的 、 系统化的目标 绩效管理体系 ， 然而在对其进 行消化吸收 、 理解运用的时 候 ， 国内的很多企 业又犯了 “ 各取所需 、 断章取义 、 走捷径 、 投机取巧 ” 的老毛病 ， 即把自己想要 的东西留下来 ， 把不想要的 、觉得麻烦的东 西抛掉 ， 因此才会出现 前面提到的错 误和问题。 目标管理的流 程 企业在推行目 标管理的时候 ， 应该遵循以下 相互关联的逻 辑流程： 图 22 目标管理的流 程图 第一步确定企 业的整体发展 战略目标始终 是我们进行企 业管理的出发 点；而第二 、 三步则都属于 目标的分解过 程 ， 其间高层领导 者根据分目标 的要求 ， 既要给下属一 定的指导和监 督 ， 又要给下属相 应的权限和工 作条件 ， 以利于下属能 够独立自主地 实现自己的目 标 ； 第四步则是大 多数企业经常 忽略的环节 ， 即企业必须确 保各功能模块 和各岗位的员 工要认同所分 解下去的目标 ， 这些内容在后 面将会有专门 的章节进行探 讨 ； 最后两个部分 是属于目标管 理周期中定期 评估和监控以 及终期评估和 奖惩的内容 ， 值得一提的是 ， 在做好过程管 理的基础上 ， 管理者有必要 对下属目标完 成的情况进行 总体 评价 ， 并给予相应的 物质鼓励 ， 以进一步激发 下属的组织目 标认同感和工 作自豪感 ， 同时注意考核 评价的依据只 能是目标的实 施结果 ， 而不是努力程 度或者关系的 亲疏远近。 目标的确定 下面进入目标 管理的第一步 —— 确定目标的环 节。 我们将从宏观 目标的确定原 则 、 目前企业确定 各级目标所存 在的误区以及 目标确定的正 确方法三个方 面来讨论这个 问题。 1． 宏观目标的确 定原则 企业高层管理 者根据企业的 发展战略与企 业所处的具体 经营环境 ， 制定企业的总 体经营目标 ， 也就是我们所 提的宏观目 标 。 在这个过程中 必须做好充分 的准备 ，可以通过广泛 收集资料来进 行调查研究 ， 从而确保企业 发展战略目标 的清晰。 一般来说 ， 制定企业的宏 观目标需要遵 循以下原则： 2． 目标确定的误 区 要达到上面的 要求是不容易 的 ， 现在很多企业 在确定目标时 往往会出现这 样或那样的问 题 ， 陷入一个又一 个误区： 图 23 目标确定的误 区总结 3． 确定目标正确 的方法 为了有效地确 定企业的目标 ， 管理者应该怎 样去做呢。 以下总结的内 容是在确定目 标时必须要考 虑的方面和内 容： 图 24 企业确定目标 必须包含的方 面归纳 【自检】 请您 答以下 问题 请 照 确 定 标必须考 虑 六 方面 ， 结合贵单位 实际情况 ， 以简短问题 形式将这些方 面具体展开。 包含的方面 展开的问题 公司未来 510 年的奋斗 方向 公司和竞争对 手的互动关系 全体员工必须 认同的价值观 公司股东董事 会的核心关注 可以量化质化 的决策和计划 建立企业文化 和团队的依据 各级员工思想 和行为的准则 见参考答案 21 第 4 讲 目标管理（二） 【本讲重点】 1. 标 解及 解 效果 2. 确定 标 清晰表述 目标的分解及 分解的效果 从目标管理的 流程中知道 ， 在目标被确定 下来以后 ， 接下来就要对 它进行有效的 分解。 总目标必须层 层展开 ， 逐步分解 ， 使各部门 、 各环节及每个 员工都有自己 的分目标 ， 把任务变成员 工的具体行动 ， 把责任落实到 具体责任人身 上。 如此按步骤分 解目标的优点 在 于 ， 能够使管理者 非常有效地判 断职能部门和 整个公司的战 略目标之间有 没有形成对立 或者有没有建 立起联系 ， 从而检查职能 部门的目标与 公司目标之间 的关系。 以下就是一个 职能部门的目 标和公司的目 标存在对立和 不相关的案例 。 图 25 目标对立及不 相关的案例分 析 已确定目标 的清晰表述 上一讲内容提 到了 “ 两个基于做三 定 ” ， 也就是说 ， 对于今天管理 者的要求是 ， 要自己给自己 制定工作目标 和工作任务 ， 而要做到这一 点首先就必须 能够对自己已 经确定的目标 进行清晰的表 述。 以下 的内容将 告诉大家如何 掌握这个方面 的技巧和方法 。 1． 岗位描述与目 标承诺 工作目标承诺 书 在规范化管理 课程中 ， 我们曾经提到 要对部门和岗 位的职能进行 有效的描述 ，可以使用 “ 五表和三指引 ” 这个工具。 然而 ， 企业要规范每 一个员工的工 作 ， 仅仅依靠这一 份文件是不够 的 ， 因为它很容易 被束之高阁而 形同虚设 ， 与之相配套的 应该还有另外 一份文件 — 工作目标承诺 书 ， 这两份文件加 起来才是一份 完整的工作文 件。 在一个企业里 ， 先要有界定性 文件 ， 后有标的性文 件 ， 前者先把部门 和岗位的工作 范 围界定下来 ， 后者再具体到 员工个人 ， 确定他们做哪 些事情以及详 细的时间限制 要求。 目标设定表 要确定工作目 标承诺书 ， 就必须对已经 确定的目标进 行清晰的表述 ， 这个时候我们 要用到“目标设定表”这个工具。 现在以确定 2005年的工 作目标为例 ， “ 目标 ”是指管理者在 该年度想做的 事情 ； “ 衡量的标准 ” 是指管理者认 为这件事情要 做到什么程度 ； “ 措施和手段 ” 指的是管理者 在符合以上标 准的前提下 ， 准备如何达到 目的 ， 具体怎么干 ； “ 完成的期限 ” 是指这件事情 管理者预计什 么时候完成，期限是什么；“ 相关的部门 ” 是指事项所涉 及或者主要负 责的部门 ； “ 权重 ” 这一栏是指 ，如果工作目标 有两个以上 ， 则需要确定它 们之间的重要 程度和受重视 程度 ， 可以用百分比 的形式来体现 。 表 21 目标设定表（ MBO表二） 2020 年（上 /下半年） MBO 卡 岗位姓名： 业 绩 目 标 重要性 （权重 %） 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关 部门 2． SMART原 则 在填写表 21或在进行目 标设定时 ， 有一个非常重 要的原则必须 遵循，即“ SMART原 则 ”。 这个原则在日 本 、 德国 、 美国以及欧洲 的一些国家和 企业是最基础 的 ， 是每一个管理 人员不费力气 就能够做到的 。 图 26 目标设定的 S MART 原则 3． 确定目标的禁 忌用语 中华民族的炎 黄子孙自古以 来就一直崇尚 模糊 ， 认为越模糊就 是境界越高。 于是 ， 在今天很多中 国企业的管理 文件里 ， 存在着大量自 认为相当不错 的形容词 ， 例如 “ 提高我们的销 售额”、 “ 加强培训 ” 、 “ 加强员工的思 想教育 ” 等等。 实际上 ，这些描述是很 难加以量化和 衡量的，完全不符合 SMART原则 的要求。 我们应该尽可 能地使用量词 和质词 ， 这样才能使得 目标的描述清 楚明了。 第 5 讲 目标管理与认 管理 【本讲重点】 2. 标绩效 套表系统 求（上） 引 言 在上一节的课 程里面我们讲 到了一个企业 我们首先要去 设定的是自己 的目标体系。 如果没有目标 ， 像一个没有头 的苍蝇 ， 只会低头拉车 你不会抬头看 路。 而一个目标体 系的建立 ， 首先是要确定 整个公司的整 体的方向性和 阶段性的发展 战略目标 ， 然后呢把这些 目标呢进行有 效的分解 目标绩效管理 的套表体系 很多企业主要 的工作不是进 行培训 ， 而是进行整个 项目的导入 ， 而目标绩效管 理应该是极为 重要的一个管 理系统和管理 项目。 表 21“ 目标设定表 ” 是目标管理的 第二张表 ， 而在目标绩效 管理的整个体 系里共有四个 套表 ， 其他三个分别 为 “ 愿景和工作责 任表 ” 、 “ 目标过程管理 表 ” 和 “ 目标评估表 ” ， 它们是环环相 扣的一个整体 。 表 22 愿景和工作 责 任表（ MBO 表一） 公司愿景，使命宣言： 姓名： 职位： 部门： 入职日期： 签字日期： 公司的 主要核心价值 观 ： 此岗位体现核 心价值观的行 为： 设定此职务的 目的： 此职务的主要 工作责任： 此职务者今年 （ 上 、 下半年 ） 为公司的总营 业目标贡献的 自愿行动： 表 23 目标过程管理 表（ MBO 表三） 次序 目 标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业绩 目标 个人发。阅读剩余 0%
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