招采管理制度手册

招采管理制度手册内容摘要：

） （五）工程类初选打分表（详见明细表 3） 第七条 动态评分 针对在施工项目的供应商需由项目公司进行季度性质的动态打分 （一）动态打分作为供应商等级提升的数据支撑，针对各项目指定专人，以季度（三个月）为周期进行打分。 如工程周期未能达到 3 个月的，在工程结束后进行动态评估打分。 15 （二）动态评分表（详见明细表 4） （三）友好级（ A 级）供应商评判权重计算公式：初评 *20%+【（ 动态评分 A） +（动态评分 B） +（动态评分 C）】 /3*80%=综合评分 第八条 战略采购评分表 此标准适用于因需接触的新单位及 A 级合作单位提升为战略合作单位评判使用。 （一）材料设备类战略采购评分表（ 详见明细表 5） （二）工程施工类战略合作评分表（ 详见明细表 6） （三）销售代理类战略合作评分表（ 详见明细表 7） （四）图审设计类战略合作评分表（ 详见明细表 8） （五）对新接触单位通过此打分表进行评分， 85 分以上可以因需签订战略合作协议 （六）对 A 级供应商进行加权计算，计算公式：初评 *10%+【（ 动态评分 A） +（动态评分 B） +（动态评分 C）】 /3*30%+战略 考察 打分 *60%=整体评分 ， 整体评分在 85 分以上的单位可以因需签订战略合作协议。 第九条 附件明细表 序号 文件名称 文件附件 1 供应商分类表 （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件1：供应商分 2 初选打分表（材料设备类） （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件2：初选打分表（材料设备类）.doc 3 初选打分表（工程类） （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹 中下载） 附件3：初选打分表（工程类）.doc 4 动态评分表 （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件4：动态评分 16 5 战略采购评分表（材料设备类） （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件5：战略采购评分表（材料设备类）.doc 6 战略合作评分表（工程施工类） （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件6：战略合作评分表（工程施工类）.doc 7 战略合作评分表（销售代理类） （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件7：战略合作评分表（销售代理类）.doc 8 战略合作评分表（图审设计类） （本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载） 附件8：战略合作评分表（图审设计类）.doc 第 四 章 附则 第 十条 本制度由投资集团招采管理中心制定并负责解释。 第 十一条 本制度自投资集团总裁批 准并公告之日起执行，原《投资集团供应商资格审查管理作业指引》 、《投资集团供应商评价 入库流程》同时废止。 17 TSREZCGC01 招标管理规程 施行日期 2020年 6月 1日 批准人 总经理 解释机构 总经理办公会 主控部门 招标采购中心 上一环节文件 下一环节文件 子流程名称 TSREZC01 招标采购管理制度 应用模型 产品适宜性模型 修订记录 日 期 修改内容 修改人 审核人 批准人 18 一、流程概述及流 程要素表 目 的 旨在与规范各 一线 招标采购（后简称招采）工作，明确职责，提升招采工作效率，规避招采工作中的个体人为因素造成的损失，维护公司合法权益，特制订本 制度。 未在本制度中明确的条例，在各专项规程、作业指引中明确。 依 据 招标采购管理制度 适用范围 本制度适用于 天山投资集团及所属 一线 公司的生产、经营有关的材料、设备、工程、施工、监理、销售代理服务、广告宣传、活动、评估定价等供应商的招标或选定 工作。 管理理念 工程 施工和材料、设备采购 招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实守信的原则 公司 任何 机构或个人不应干扰招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在内的任何方式回避本管理办法。 术语解释 职责分工与工作接口关系 一线公司 区域副总裁 审批最新授权中涉及到的招标业务，并根据区域情况宏观调控。 总经理 审批并监管最新授权中涉及到的招标业务。 招采部 负责编制招标文件、资格预审表、技术交底文件、招标结果表等招标业务中所涉及的审批表单。 负责牵头组织小组对新入围单位进行实地考察评估。 负责组织开标，并组织开、评标小组，对投标单位进行评判。 需求部门 需求部门编制《招标采购需求书》，并 报批 投资集团 监督项目招标的真实性、可靠性。 成立定标委员会按照最新授权对授权中所涉及的招标业务进行相应的审批与备案。 关键节点（注意事项）与相关 KPI 指标或奖惩措施 关键节点 目标及考核指标 流程输入、输出和作业模板 流程输入、输出 输入 输出 作业模板 19 二 、工作程序 《招标采购需求书》由需求部门发起，由专业部门主管领导审批，在所需项目总经理备案后方可执行。 《招标采购需求书》主要由需求业务名称、相关技术要求、预计需求时间、预计 材料部品数量 /预计承包范围、预计金额、付款方式需求、供应商资质相关等级 /品牌档次、推荐供应商等。 在需求中不明确的，可在“货比三家表单”中完善，或在“技术答疑”中体现，并明确在招标结果中。 . 资格预审 资格预审表由项目招采负责人发起，项目各相关部门审批，经项目总经理审核，项目决策委员会审批通过后，方可执行。 预计 标的额工程 在 300 万元及以上、材料和设备 100万元及以上的 资格预审需经集团定标委员会审批同意后，方可执行。 投标单位的报名 1） 由需求部门推荐与公开报名、公开推荐、供应商库内 资源、邀请竞标相结合的方式进行报名；要求参标单位需处在同一实力区间（材料设备的品牌要在同一排名区间）。 2） 加大网上公布力度，通过各种途径增加优质投标单位数量。 3） 对受同一个企业控制的下属各分公司或代理商，只允许其中一家单位进行投标。 4） 设立投标报名电子邮箱， 一线 公司招采 人员 每日查看邮箱，收集信息。 5） 投标单位可直接到 一线 公司招采人员处报名。 6） 各 一线 公司招采人员统一汇总投标单位，并负责组织对投标单位进行筛选、资格预审、考察等。 7） 投标报名单位向招采负责人提供其相关资质证明、业绩等基础资料。 ．投标单位的实地考察 资格预审审批前对初审通过的投标单位（新入围或初次合作的投标单位）进行实地考察（曾经有过良好合作的供应商可免于考察）。 一线公司 需求部门与招采人员根据投标单位的情况进行考察。 考察内容包括企业总部办公地址、办公人员、公司规章制度、管理体系建设等内容；针对本工程，投标单位领导的重视程度；到生产施工现场考察，包括工人情况、现场文明施工情况、施工质量、组织管控能力等情况；针对本次投标工程，重点考察投标单位拟定的项目经理、技术负责人能力和综合素质（相类似工程施工不少于两个）； 考察一般由以下人员组成： 一线公司副总裁 /总经理 /主管副总经理、专业工程师或技术人员、招标人员等。 小组长由考察人员中最高职务者担任。 考察完毕，考察人员 编制 考察报告，客观评价考察单位是否有承揽本次竞标工程的 20 实力，考察报告经参与考察的小组成员 OA 审批通过后 ，此供应商方可进入本次竞标入围单位。 考察范围必须包括与本次招标内容相似的工程实例及业绩等。 ．投标单位的资格预审 一线 公司招采人员对投标单位进行资格预审，预审时，不得以不合理的条件限制、排斥投标人，不得实行歧视 待遇。 每次招标前要有针对性的对投标单位进行资信调查，并向全国法院网查询是否存在被执行人信息记录，掌握投标单位的背景及状况。 出现以下情况之一的，禁止以任何形式参与我公司的招投标采购及非招投标采购活动。 1） 从我公司辞职、辞退的员工，且无论其是否在参与招标单位担任过领导职务的； 2） 参与本次竞标的投标单位所推荐的企业； 3） 在与我公司以往合作过程中，出现过法律纠纷的投标单位； 4） 在与我公司以往合作工程中出现违反廉洁协议的投标单位； 5） 公司在职员工的亲属参与投标的； 6） 被列入天山集团 供应商黑名单的投标单位； 7） 被法院列为失信人名单的或存在严重的未执行案件。 招标负责人对投标单位提供的相关资质证明、业绩等基础资料进行初审，初审一般包括以下内容： 1) 投标人证件齐全（营业执照、组织机构代码证、法定代表人身份证明、法定代表人授权委托书、受委托人身份证明、税务登记证、安全生产许可证、资质证明、国家强制证书、身份证等），以上均应出示原件及复印件（复印件须加盖单位公章），必要时要到政府权力部门查阅、核实； 2) 投标人经验和承担类似合同的业绩和信誉； 3) 投标人授权情况； 4) 履行合同能力； a) 对履行合同 人员情况的审查； b) 对为履行合同任务而配备的机械、设备等硬件设备的审查； c) 对公司售后维修的审查。 d) 财务状况，包括但不限于重大经济纠纷、是否存在财产抵押、冻结、查封等情况； e) 对民工工资的发放情况，有无拖欠现象； f) 劳务分包人的人品情况； g) 其他认为需要审查的内容； 21 h) 认真执行关于加强对供应商、施工队伍资质审查的规定。 . 组织 招标 招标概述 1) 各 一线 公司招采人员负责组织开展招标工作。 2) 评标评委由 一线公司 副总裁 /总经理、主管副总、技术研发部负责人、相关专业技术工程师、 一线公司 成本负责人、监察方面的资深专 业人员组成。 3) 评标评委，应遵守国家法律、公司的各项规章制度，有强烈责任心，专业知识，维护公司利益。 4) 评委一般人员构成： a) 一线公司 副总裁 /总经理； b) 项目生产副总 /项目生产副总委托的代理人员（如为销售类招标则为项目销售副总 /项目销售副总委托的代理人员） ； c) 项目公司招采负责人； d) 项目成本总监 /标底编制预算人员； e) 项目研发总监 /专业技术工程师； f) 监察委员会人员。 5）预计 工程金额 300 万元（含）、材料设备 100 万元（含）以下的招标项，定标权在区域或项目公司（除总包、景观、消防、精装修以外），招标结果表经 一线 公司决策 委委员会及评委审批通过后定标，并经集团定标委员会进行备案； 预计 工程金额 300 万元、材料设备100 万元以上的招标项（含总包、景观、消防、精装修），由一线 公司招采负责人按本作业指引组织资格预审和开标，投标单位资格预审经 一线公司 决策委审批、集团定标委员会审批通过后方可执行发标，开标后的招标结果表经参标评委、 一线公司 决策委审批，并经集团定标委员会审批通过后方可定标进入合同审批流程。 6） 招标文件审批前，相关图纸必须按规定经过 审批，并作为招标文件审批附件，招标文件及相关技术资料齐备后发一线公司 成本负责人和 一线公司 监察 人员各一份作为编制标底的依据。 招标方式 1） 招标采用公开招标和邀请招标相结合的方式，凡金额在 (人民币下同 )五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少于五家）的形式，确定合作单位。 小于五万元的材料、设备或工程采购，可采用货比三家的形式进行；小于 5 万元且工程紧迫情况下，经 一线 公司决策委员会及集团 定标委员会 批准，可直接进行采购。 低于五千元的材料、设备或工程，可以通过采购人员市场询价对比后（不少于 3 家）直接进行采购。 2） 特殊情况下，要依据投资集团现行授权审批后，方可 不 进行 招标，通过 直 接洽谈或多家竞争性谈判的方式确定合作单位；战略集中采购类材料、设备、工程、广告资源、销售 22 物料等供应商的选择、定价，须经集团定标委员会批准后，方可以正常公开招标手续确定合作单位。 备注说明：特殊情况为（ 1）政府或行政行业垄断；（ 2）唯一性资源（如媒体资源、广告资源等）；（ 3）材料 /工程已有合同，执行过程出现变更、洽商的；（ 4）经 一线 决策会、集团定标委员会审批同意的其他事项。 招标文件由一线公司 招采负责人发起审批，经项目相关部门审批，至项目总经理审核、大区副总裁审批同意后，到对口中心审批岗备案后，方可 执行。 非制式招标文件在项目审批完毕后，到集团定标委员会审批通过，方可执行。 招标文件的制定 1) 一线 公司招采人员在接到需求部门审批通过的招采需求后，如需执行招标的， 1 天内采用制式招标文件起草并串发， 由一线公司总经理、副总裁审批同意后，到集团招采管理部门及。