招商银行信贷风险管理

招商银行信贷风险管理内容摘要：

性风险较小，压力测试结果显示，招商银行有能力应对中度情景下的流动性风 险。 市场风险管理对比 浦发银行的市场风险主要来源于利率和汇率风险。 在交易账户方面，公司的 外汇做市商交易严格限定在各类敞口限额之内，主要持有远期 (掉期 )类外汇衍 生交易的市场风险敞口，复杂和奇异类衍生工具因实行背对背平盘，并不产生市 场风险敞口。 在银行账户方面，公司持有的本、外币债券的利率风险、敏感性分 析以及全行汇率风险敞口等指标均体现在公司定期编制的市场风险报告中。 公司 已初步建立了市场风险管理体系，并根据业务 发展不断提高市场风险管理水平和 对市场风险的识别、计量、监测和控制的能力。 公司主要采用限额管理、利率敏 感分析、压力测试等方法定期计量和监控市场风险。 运用利率掉期、远期等金融 衍生产品工具的组合，实现市场风险转移和对冲，以有效控制全行市场风险。 加 强全行市场风险分析，定期通过独立报告路径提交市场风险分析报告。 招商银行的利率风险来源于资产、负债的基差风险、重定价风险、收益率曲 线风险、期权风险，其中，基差风险是本公司面临的主要利率风险，其次是重 定价风险，收益曲线风险和期权风险相对较小。 遵循稳健的风险偏好， 在可承 受的利率风险范围内，实现净利息收入和净现值平稳增长是本公司利率风险管理 的总体目标。 本公司主要采用情景模拟分析、重定价缺口分析、久期缺口分析等 方法来计量并研究银行账户利率风险，并结合压力测试结果来管理其尾部风险。 招商银行主要采用外汇敞口分析、敏感性分析、压力测试和 VAR 来计量汇率风 险。 操作风险管理对比 浦发银行借鉴国际上较好商业银行内控管理的经验，通过梳理业务和管理流 程，识别评估各类风险，已在全行范围内建立起“系统、透明、文件化”的内控 体系。 开展内控体系文件的持续更新工作， 扩大内控体系文件的覆盖范围，确保 全行内控体系整体框架的有效性、适宜性和完整性，实现内控体现建设向持续改 进的常态化管理过渡，为建立内控持续改进长效机制奠定基础。 公司积极致力于 操作风险管理机制建设。 根据风险管理的需要，借鉴国际先进经验，制定了系统 完整的操作风险管理政策，明确系统化操作风险管理的整体框架、运行机制、量 化评估方法、报告程序以及预警机制。 针对操作风险多发的业务领域，及时研究 分析该业务领域的操作风险表现形式、形成原因，提出针对性措施建议，发布操 作风险提示。 开展操作风险管理前沿研究探索，建立 并实施操作风险识别评估与 监测报告制度。 招商银行以实施巴塞尔新资本协议为契机，从完善组织架构、开展风险计量、 开发管理工具、制定和完善相关风险管理政策等多个方面着手，结合强化内部控 制、进行操作风险排查、提升员工风险防范意识和能力、实施严格的问责制等手 段，大力提升该行操作风险管理的能力和有效性。 首先在总行层面成立了独立的 操作风险管理部，其职责主要是牵头管理全行的操作风险，推行全行的操作风险 管理体系建设。 其次是根据中国银监会《商业银行操作风险监管资本计量指引》 中“标准法”的规定，招商银行完成了操作风 险监管资本的计量工作，包括集团 层面和法人层面的计量。 再次是积极开展操作风险管理体系建设项目以及信息科 技风险管理体系建设项目等。 最后进行了信息系统应急演练，次数达 87 次，基 本覆盖了全行重要的信息系统。 其他风险管理对比 其他风险主要是指合规风险、法律风险、声誉风险以及战略风险等。 对于法 律风险的管理，浦发银行已建立全面的法律风险管理组织架构，不断充实法律专 业人员队伍，并己基本建立内部法律事务操作平台和流程控制，从而有效地控制 了各类业务的法律风险，法律审查部门及法律人员已经成为新业务以及 传统业务 创新过程中，对业务的法律风险以及相关管理制度、操作流程进行评估论证的必 要参与者，形成了相关的研讨、会签、会审制度。 除日常业务外，公司为日常行 政管理及参与的其他各类社会经济活动也提供了积极有效的法律保障，有效降低 法律风险。 战略风险方面，浦发银行充分考虑经济金融环境长期发展趋势，制定 了打造现代金融服务企业的战略定位，战略定位与战略环境整体上相适应。 对于合规风险的管理，招商银行合规风险管理的目标是通过建立健全合规风 险管理机制，实现对合规风险的有效识别和管理，确保依法合规经营。 招商银行 建立了 完整、有效的合规风险管理体系，搭建起了由总分行合规管理委员会、合 规负责人、合规官、法律与合规部门、分行各管理部门与各支行合规督导官组成 的网状管理组织架构，建立了合规风险管理三道防线和双线矩阵式报告机制，并 通过不断改进和完善合规风险管理的工作机制和管理程序，实现对合规风险的有 效管控。 声誉风险管理作为招行治理及全面风险管理体系的重要组成部分，覆盖 招商银行的所有行为、经营活动和业务领域，并通过建立和制定声誉风险管理相 关制度和要求，主动、有效地防范声誉风险和应对声誉事件，最大程度地减少损 失和负面影响。 招商银行信贷风险管理存在的问题 缺乏核心的信贷风险管理文化 风险管理文化是商业银行文化体系特有的组成部分，是一种整合现代商业银 行风险管理理念、经营思想与风险管理环境等要素于一体的文化。 先进的风险管 理文化能够成为商业银行的坚强后盾，这种文化的特点是适应银行的经营环境并 结合现代科学技术手段。 落后的、不科学的、缺乏有效监督的风险管理文化将会 成为银行发展的绊脚石。 通过对招商银行信贷风险管理文化的认识，本文发现招 商银行尚未形成统一的核心的信贷风险管理文化。 首先表现在对已经沉淀的风险 管理教 训和经验的提炼不够，没有把这些经验上升到文化层面上来。 其次表现在 招商银行各层级以及中东西部地区的管理员风险管理偏好和对风险认识不统一 上，风险偏好的不同导致信贷风险管理政策也不同，这影响了总行管理政策的贯 彻和执行。 最后表现在招商银行的信贷风险管理文化尚处于起步阶段，没有具体 的落实到制度层面，可执行力比较低。 近年来招商银行的渐进式改革已初见成效，抵御风险的能力得到了很大的提 高，成功的抵御了金融危机的打击。 招商银行经营业务范围的不断扩张，面临的 风险越来越复杂，而风险管理本身是一项经验导向、技术依赖性 强、系统综合性 强的工作，一般员工特别是信贷一线员工难以平衡风险控制与利润目标之间的矛 盾。 因此招商银行全体从业人员特别是一线信贷员工以及高层管理者需要转变风 险管理理念，从上自下的贯彻风险管理政策。 信贷风险管理理念是信贷风险管理 文化的核心，统一理念的形成对于文化的形成具有重要的导向作用。 缺乏合理的信贷风险管理组织架构 招商银行的总行风险控制委员会是该行风险管理最高权力机构，在董事 会批准的风险管理战略、政策及权限框架内，负债审议并决策该行重大信用 风险管理政策，审议复杂信贷项目。 招商银行按照 业务风险状况和权限体系 对授信业务风险进行分级审议，决策机构包括 :总行风险控制委员会、总行 专业审贷会、分行风险管理委员会。 这就是招商银行风险管理的组织架构， 该架构还存在着一些问题，不是非常合理和完善，主要表现在以下几个方面。 首先表现在风险管理组织架构的全面性上，风险管理政策缺乏自上而下 执行的一种组织安排。 虽然招商银行在总行设立了市场风险、信用风险、操 作风险以及合规风险等不同的管理机构，并且制定了基本统一的风险管理政 策，但是由于缺乏自上而下的组织，导致政策的执行在招商银行各个分行上 大打折扣。 分行 更重视的是对信用风险的管理，而忽视了其他风险的管理。 其次表现为招商银行的各个风险管理部门独立性不强，一二级分行的风险管 理部门独立性不强。 招商银行风险管理的最高权力机构是总行风险控制委员 会，负责审议并决定该行重大风险管理政策，而一二级分行的风险管理部门 必须与总行一致，一二级分行没有自己独立的管理权限。 最后变现为招商银 行风险管理部门的风险管理专业性不是很强，缺乏专业性的风险管理委员会。 缺乏完善的信贷风险管理流程 招商银行根据信贷管理水平、借款人信用等级、授信担保条件三个维度 制定完整的信贷 审批授权体系，同时遵循审贷分离的原则，严格执行贷款调 查、贷时审查、贷后检查“三查”流程，根据信贷业务各个风险控制环节， 制定相互制约的工作岗位及职责。 并通过明确的责任追究制度，确保信用风 险管理流程的有效实施料。 但相对于先进商业银行的信贷风险管理流程来说， 招商银行的信贷风险管理流程还不是很完善，主要表现在以下几个方面。 首先表现在招商银行尚未在客户细分的基础上实行差别化的授信流程以 及风险管理政策，没有充分重视“以客户为中心”的理念。 东亚银行针对不 同的客户如企业及银行客户、零售贷款等采取不同的授信流程 和风险管理办 法。 其次表现在招商银行的信贷业务尽职调查深度不够，信贷人员比较注重 价格竞争而忽视了客户质量的审查，产品和服务方式单一。 最后现在在招商 银行的信贷风险管理忽视贷前调查，注重贷后监控，导致风险回报的动态失 衡。 缺乏先进的信贷风险管理技术 国内商业银行的信贷风险管理技术不是很先进，对客户主要进行定性分 析，缺乏定量分析的基础和方法，招商银行同样如此。 国内传统的信贷风险 度量模型主要分为三类，一是专家方法，二是评级法方法，三是信用评分方 法。 专家方法专家方法一般采。