招商地产成本管理“四部曲”

招商地产成本管理“四部曲”内容摘要：

议程、会议内容及结果、会后行动计划、会议成果等等。 下面看看某企业的月度运营会议卡片（如图 4）：就城市公司而言，与运营相关的会议除了职能专项会议外（如工程例会、营销例会等），最具运营管理整体性的例会就是月度计划运营会议。 城市公司的月度计划运营会议一般在每月末 28 日 —每月初 3 日召开，会议由计划经理召集，由城市公司总经理主持，各分管副总及部门负责人参加，会议不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署，同时也是部门横向协同的集中决策，还涵 盖了对公司年度经营计划的回顾。 2，会中聚焦议程 会中是整个会议管理的核心，是对项目运营分歧和问题的群体沟通和决策，也是会后执行兑现意见的生成。 具体而言，首先需要聚焦投资收益来检视，以此保证各个阶段项目运营的投资收益能够达到既定目标。 其次，需要对阶段成果进行检视和回顾，客观、准确评价此前项目运营工作的质量；最后，需要对下阶段工作作出安排及布置，并对需要花钱的事项进行决策和制定相应的费用计划。 会议主持人大多由项目总经理担任，他应注意会议的控制，避免会议过度发散。 在会议中判断汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺的方法是就其表述及承诺进行追问，对一时 难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。 每次会议必须做出决策，且主要决议通常要在会上宣读一次，确认参会人员的理解一致。 项目运营关键会议不能为了开会而开会，而是充分聚焦议题和议程，核心在于： 上会资料评审 ——强调对先行提交上会的工作成果的质量评审，强化阶段性成果的管理，并在此基础上推进知识沉淀和流程优化。 财务收益检视 ——从财务收益的角度对项目收益进行监控和分析，需要结合新的成本形势、新的销售趋势、对销售额、销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性关键指标的重新 测算。 下一步工作安排 ——对工作的系统性进行检查，而不是站在单一部门考虑项目运营问题，需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值。 知识沉淀 ——很多注重知识沉淀和学习的企业，大多会对项目运营里程碑会议所沉淀的关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享，以供其他项目和今后项目借鉴。 3，会后跟踪兑现 高效的会议不仅要求会前充分准备，会中解决问题，更强调针对会中的决策意见通过直接固化流程进行审批，审批的价值在于与各个关联部门、对应责任人以及配合方进行再次确认和强化，最终使会议的决策意见能够在 后期有效地快速地被执行。 另外，在会议完成后，需要进行反思，发现问题，如果某人总倾向于把其直属上级拉进与他项目相关的决策会议，表明其能力有待提升；项目团队动辄将问题推向会议或者频繁召开关键决策会议，表明该团队成员，尤其是项目负责人及项目职能负责人的能力有待提升。 总结 综上，高效的项目运营决策会议需要从体系上解决 “开什么会 ”和 “会如何开 ”两大问题。 前者通过合理规划会议体系解决，后者则通过会议卡片促进决策管理工具化，最终提升项目运营会议执行的效率，两者缺一不可，也只有两手都要抓，才能真正驱动房企项目运营会议决 策管理从粗放走向规范和高效 决胜千里构建高效项目运营会议体系 文 /姚武 明源软件副总经理 千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300 个人做 10 个楼盘，而东京建屋却是 60 个人做 20 个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。 东京建屋的效率为何如此高。 万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。 后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重 要的经验 ——“七对眼睛 ”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议 ”，简化成为 “七对眼睛 ”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。 正是有 “综合可行性分析会议 ”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。 因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。 一、房企项目运营会议现状和问题分析 根据 AMT2020 年最新数据统计，房地产企业的高层有 80%的时间都在开会，很多老总谈会疲惫，而中基层人员一提到会议也是皱起了眉头，诸如一些 “长征会 ”（没完没了的开会，开个几天几夜）、 “突击会 ”（缺乏规划，说开就开，临时会议众多）、 “夜总会 ”（很多地产老总偏爱晚上开会）等让他们痛苦不堪，而会议本身又经常出现 “会而不议、议而不决、决而不动 ”等问题。 1，长征会浪费严重时间 房企大多会议拖沓冗长，时间浪费异常严重，而对于企业而言，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁和其他高层管理者的时间。 另外，需要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排也是最大的失误。 很多时候高层出差回来 就被各个部门抓过来，开各种临时会议，往往准备不够充分，会议效果也不佳。 2，缺乏合理规划，导致会议粗放随意 许多地产公司基本是老板的一言堂，老板想开会就开，更不用说构建高效合理的会议决策体系，一方面原因可能是会议体系没有结合地产行业和项目运营特点，另一方面，有的会议体系没有考虑到企业现实管理水平和执行力，最终导致会议规划缺乏合理性，效率低下。 3，目的不明确，议而不决，无效会议多 参会人在参会前不知道会议的目的、内容，也不知道有哪些人参加，更不知道自己需要准备什么，对会议茫然无措，会前准备不足，使参会人 对会议的重视程度不足，对其理解及执行也有偏差。 4，会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理 通常表现为会议过程散漫、随意，会议主题偏离，会中讨论偏移，会议时间无限制延长。 而在会后又没有进行会议的 PDCA（计划 执行 检查 改进）管理。 另外，很多会议在结束后没有任何成果，没有改进措施，缺乏会后决议的传递、执行、反馈及监督，最终导致同样的问题经常在不同的会议上反复讨论。 二、房企项目运营会议粗放的原因分析 房企会议的粗放管理到底症结出在哪里 ?对此，我们经过全面分析和研究总结，认为房企项目运营会议低效，核心 原因在于两点： 一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会 应该说房地产项目运营的会议缺乏整体合理的规划，会议的召开，尤其是涉及老板和副总裁的高层会议，往往是老板出差回到公司后，每个部门就开始慌忙抓着老板开会，临时和紧急的会议不断，而老板往往考虑到一碗水端平，都会尽可能参加各部门会议。 因为某种程度上业务部门看老板对部门的重视程度，就看老板对部门重要会议的参加和关注程度。 因此这也导致了企业高层的会议很多且都很粗放、缺乏规划，导致甚至是重要会议都经常延期并最终影响业务顺利开展。 二是项目运营会议大多 “低效 ”，决策效果差 由于对会议严肃性、重视度的缺失，加上会议缺乏整体规划，最终也带来项目运营会议组织效率低下的问题。 具体表现为会前大多只负责订会议室、发通知，而对会议的相关材料和项目运营的阶段性成果准备不足，导致会议花费很多时间进行汇报，拖延和占用了最有价值的讨论决策时间；会中由于项目组织和纪律不足，很多会议话题和参与人发言跑题，或是发言时间过长，抓不住重点，作为会议主持人没有及时纠偏，最终导致整个会议都在讨论，而不是决策；在会后，没有形成清晰的决策意见和责任分工，往往就是一份简单粗放的会议纪要，这给后期会议执 行和跟踪带来困难，直接的后果就是会开完了，决策完了，但问题依旧在犯，没有相应责任人按时按质完成决策意见，导致同样的问题一犯再犯。 三、高效项目运营会议的构建思路 ——聚焦 “开什么会，怎么开会 ”两大问题 房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决 “开什么会 ”及 “怎么开会 ”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管 理，提升会议效率，支撑企业项目运营高效周转。 1， 开什么会 ——抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题 1）项目运营会议两大分类。 根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：一类是聚焦项目运营价值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。 另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会，比如年度 /半年项目运营总结会、月度运营例会、双周会等等。 2） 合理规划项目运 营会议的三大步骤。 通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，我们总结出合理规划项目运营会议的三大步骤： 第一步，认清企业现状和实际管理水平。 基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，这对很多管理和专业水平不足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。 第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。 房地产企业体现出典型的项 目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。 因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。 第三步，聚焦项目运营七大环节。 在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。 具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。 而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。 在七大环节具体设置会议关键节点时，则需要从项目整体价值链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。 3）合理规划项目运营会议的三个要 素。 根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，真正依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。 具体而言，企业需要从三个要素去规划项目运营会议： 第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。 让项目的过程决策吻合项目的节拍，这一点强调会议决策时间与项目运营的关键节点刚性吻合，支撑了项目运营关键点的快速执行和快速决策。 很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。 比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，在总包招标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前 45天设置项目 入伙会等。 第二，界定管理角色。 即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加的会议。 上海万科总经理层级就参加项目立项会、项目决策会、项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。 第三，界定时间周期。 项目运营时间周期内，由企业经营管理者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会。 比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。 另外 ，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。 时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，年度和半年运营总结会； 事件触发的会议：这类会议往往是在流程触发和时间触发之外的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。 比如龙湖的关键决策会。 流程触发的会议：即由于项目执行流程的完成后新的关键工作项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。 2，怎么开会 ——会议决策管理的工具化，提升会议效 率 怎么开会。 这里需要强调通过 “会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化 ”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决 “会而不议、议而不决、决而不动 ”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。 总结 综上，房地产企业的整体会议管理还相对粗放，无论自上而下的纵向分级汇报会议，还是关联部门的横向沟通会议，很多还停留在 “为了开会而开会 ”层面，会议整个过程和产出效率整体不高。 为此，为更好支撑项目运营决策，房企需要从 “开什么会 ”和 “怎么开会 ”两 大维度快速提升会议决策效率，即通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决 “开什么会 ”的问题，再通过标准化的 “会议卡片 ”这个决策管理工具，实现高效会议的落地 再造合约规划锻造成本事前管控利器 文 /钟洪涛 明源地产研究院资深咨询顾问 管理现场 A集团成本总经理在考察某标杆企业的成本管理体系之后，认识到合约规划是成本事前管控的重要手段，是连接测算成本和动态成本的枢纽，决定在集团内也推行 “合约规划 ”，并直接参考标杆企业梳理了一整套合约规划模板，要求集团所有项目必须将目标成本编制成合约规划，在登记合同时，必须与合 约规划相对应，以保障合同的事前控制。 在执行一段时间之后，集团成本总经理组织人员进行落实检查，却发现大多数项目存在两个典型现象： 第一个现象：对于合约规划如何编制如何执行，每个分公司、每个项。