房地产项目强矩阵制管理的关键成功要素初探

房地产项目强矩阵制管理的关键成功要素初探内容摘要：

责、权限的方式为部门划清管理边界，明确各项工作的接口，首先，就是明确 “服务 、指导、监控、管理 ”这些词语的含义，以及其具体指向和实施。 其次，明确界定公司和项目部在每一个业务环节的权限，公司在不同的业务环节介入深度的不同决定了矩阵的强弱，当然这种界定并未是千篇一律的，而是根据不同项目的特性做出的个性选择。 需要强调的是，明确组织结构，明确组织内各个部门的管理边界，在矩阵制组织中重要的程度要大于合理性。 对组织来说，并没有正确的模板，只有适合度的大小，尤其是对于矩阵制运行时间不长，还没有形成固定行为模式和企业文化影响不是特别突出的的房地产企业来说，明确更是大于合理。 因为只有明确，才能保证 资源整合和项目运行的效率，尽量减少矩阵制容易产生的权责不分问题。 二、 平衡 ——实现行政权利和业务职责之间的平衡 平衡，是矩阵制管理成功与否的核心，也是矩阵制管理体现的最佳状态。 房地产矩阵制的项目运作中，有几对平衡关系是必须妥善处理的：项目经理的行政权力和公司各部门业务职责之间的平衡、项目部任务的临时性和公司专业能力培养的长期性之间的平衡、项目的目标导向和公司的过程控制之间的平衡、项目的一次性独特性和公司房地产开发业务的连续性之间的平衡。 明确了组织的管理结构后，下一步就是按照不同的项目类型对项目部和公司各部门进行授权。 授权体系的建立，是基于公司产品战略和对项目类型明确划分的基础上的。 例如万科集团采用四级管理体制，城市公司和项目部之间采取弱矩阵结构，是根植于万科住宅专业化战略和其标准化体系之上，而且基本都是同城控股型的多项目管理。 在矩阵制运作中，项目经理是协调者、沟通者，但仅靠协调沟通并不能有效推动项目运行，对项目经理的授权，过紧易效率低下，过松易出现诸侯割据的局面，因此既要防止事必躬亲的局面，又要避免 “过犹不及 ”，最好的方式是，根据不同的 项目类型，建立契合企业特点的平衡型的授权体系。 在划定业务权限时，项目经理应拥有关键决策事项的审核权，并拥有部分关键决策事项的审批权和一般决策事项的审批权。 项目经理的行政权力，体现在项目期间人员的调任。