房地产企业成本管理研究

房地产企业成本管理研究内容摘要：

金情况查询，实时查询账户 余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。 （ 2）精细型房地产企业。 企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。 在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。 二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。 三是预算控制精细到分部分项上。 四是建立预算预警，系统支持 对项目预算执行情况进行预警提示。 五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。 对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。 （ 3）积极型房地产企业。 企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。 该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。 具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在 “边预算、边施工 ”的情况。 二是动态成本涉及合同订立、合同结算 、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。 三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。 四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用 “地区产品通用 ”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。 五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。 （ 4）简化型房地产企业。 企业以房地产开发的管理为主，设计 、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。 具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。 二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。 三是成本管理工作按标准流程进行。 四是关注总体成本的控制。 五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有 效地降低成本。 制定成本计划，执行全过程成本管理 （ 1）制定成本计划。 主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。 制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。 二是逐层分解总成本计划目标。 通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解。