德鲁克管理的实践读书笔记

德鲁克管理的实践读书笔记内容摘要：

没出过差错。 但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。 ） ，是管理者的职责。 评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。 无论多么 “科学化 ”，无论能产生多少 “真知灼见 ”，强调 “潜能 ”、“性格 ”和 “承诺 ”的评估方式，都是在滥用评估。 针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。 试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。 每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。 因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。 只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他 必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步。 （不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）。 企业不应该完全从内部升迁。 内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。 公司规模越大，就越需要局外人的参与。 （和《基业长青》中的说法不同） ：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过 自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。 ，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。 把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。 只有通过实践才能完成任务。 实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。 有一个储蓄 银行 的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。 （德鲁克是一个重视实践、实事求是的人） ，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。 可以看出一家公司管理的好不好的特征： “如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。 但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。 甚至薪资高低反而没有那么大的差别。 ”（孔子：不患寡而患不均）。 培养管理者计划必须纳入企业 所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。 培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。 真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。 没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。 这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。 ，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。 的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。 任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。 ，而是达到经营绩效和成果的手段。 组织结构必须能达到未来 5 年、 10 年，甚至 15 年的企业经营目标。 37.（组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公。 随着公司 不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个 ***，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了 26 个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。 （改革的必要性；制度要适应变化） 38.（组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。 企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。 39.（组织结构。