德隆战略管理流程和制度

德隆战略管理流程和制度内容摘要：

划草案》、 SBU《战略规划草案》、非 SBU《战略规划草案》， 开始编制《 SBU年度经营计划》 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资管理部、财务部、 SBU、非 SBU 12月 15日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审议SBU年度经营计划 SBU 战略管理部 战略管理部 财务部 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《 SBU年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理部 12月 20日前 编制《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》 战略 管理部投资管理部财务部 SBU、相关非 SBU 12月 31日前 董事局审批《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》 执委会 战略管理部 投资管理部 签发《集团战略规划》和《非 SBU战略规划》和《非 SBU年度经营计划》，下发《 SBU战略规划》和《 SBU年度经营计划》的《股东意见书》 执委会 战略管理部、投资管理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 SBU经营偏差分析和纠正程序 偏差分析指标体系的确立程序 战略管理部与 SBU根据《 SBU战略规划》和《 SBU 年度经营计划》共同确立《 SBU 偏差分析指标体系》中的每一项监测指标， 《 SBU 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同）， SBU 偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定 或年度审定。 偏差分析指标的收集程序 战略管理部参加 SBU定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU每季度至少召开一次经营分析例会。 SBU 指定专人负责按季度 收集各项指标，该指标经 SBU与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月 10日之前报战略管理部。 《 SBU财务指标分析结论》。 每年 6 月和 12 月， SBU 应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 SBU 战略部 偏差分析指标体系 战略规划 年度经营计划 总裁办公会议 确定 /审定 偏差分析指标 确认 SBU 战略部 战略控制员 财务部 财务指标分析结论 SBU 财务报表 SBU。 SBU经营偏差的动态监控，对从 SBU收集到的信息和数据进行分析，出《 SBU 季度偏差分析报告》、《 SBU 半年、 年度偏差分析报告》，上报执委会。 对于经营计划如出现利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以《股东意见书》的方式提供给 SBU董事会；如出现 10%20%的偏差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差，则要报执委会组织研究解决方案。 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管理部。 战略管理部继续对此偏差解 决方案的实施进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式报执委会审阅。 、整合偏差以及造成的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏差，建议 SBU董事会作出处罚，并将有关材料送人力资源部备案，作为考核依据。 偏差分析 偏差纠正措施和解决方案 重大经营、整合偏差 20% 1020% 10% SBU季度偏差 分析报告 执委会 SBU半年、年度 偏差分析报告 战略部 股东意见书 SBU董事会 联合 分析 财务部 投资部 战略部 股东意见书 SBU董事会 执委会 跟踪 战略部 偏差纠正专项报告 执委会 专题报告 研究解决方案 执委会 有关材料 人力资源部 备案 SBU战略收缩和退出程序 以下情况时可以提出 SBU战略收缩和退出的建议，《 SBU 战略收缩和退出建议》都必须包括实施方案 SBU在制定战略规划过程中，对原有不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产生效益的部分业务或产品、资 产或子公司，提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 SBU在规划实施过程中，由于外部环境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出现变化， SBU提出战略收缩和退出报告交战略管理部。 战略管理部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退出时，提出《 SBU战略收缩和退出建议》。 投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出《 SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管理部。 战略管理部受理《 SBU 战略收缩和退出建议》后，组织投资部、财务部、人 力资源部、行政部和 SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给SBU董事会。 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给予协助，战略管理部跟踪监督。 SBU 战略收缩和退出建议 协助 监督 SBU 战略部 投资部 投委会 战略部 SBU 人力资源部 投资部 财务部 行政部 会商 会商意见 执委会 股东意见书 审批 战略部 SBU董事会 批准 实施 战略部 相关部 门 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 核心竞争力是指企业在特定市场中 为客户创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力， 核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度的基本依据。 SBU必须在战略规划中有 专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分， SBU核心竞争力培育计划贯穿在 SBU战略规划的实施过程中。 SBU在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。 战略管理部组织人员 每半年 对 SBU核心能力鉴定评估，与 SBU共同编制《 SBU核心竞争力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定，并在每年的战略规划研讨会上确定。 对已具备的核心竞争力，战略管理部与 SBU共同商讨提出核心竞争力的监测指标，并形成固定的 《 SBU核心竞争力的监测指标》 格式由 SBU按季度填 报，作为战略管理部监测依据。 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面的新增投资，战略管理部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资 或退出。 在 SBU的并购和新的战略性投资可研中，核心竞争力分析是必备要件。 不具备 战略规划 年度经营计划 核心竞争力规划 核心竞争力培育措施 核心竞争力鉴定表 具备核心竞争力 SBU 战略部 执委会 认定 战略部 SBU 核心竞争力监测指标 SBU 填报 战略部 控制新增投资 /退出 7. SBU 并购整合监督流程 并购管理指导流程 SBU并购案的提出和推荐程序 SBU战略规划中应有专门部分阐述其并购规划。 规划中应提出并购目标和方案，没有明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支持作用。 并购是集团业务快速发展的主要手段之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中根据各 SBU、非 SBU的并购规划提出集团并购规划，明确并购的方向、原则和目标。 集团各部门、各经营单位均可提出《并购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》的正式受理部门。 有关 SBU的《并购议案》亦可直接推荐给 SBU相关部门。 SBU拟立项但未列入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提交《并购议案》。 战略管理部会同投资管理部审议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部向执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》必须包括以 下要件： （ 1）提出并购的理由和相应的论据 （ 2）并购目标的现状和近 3年的历史资料 （ 3）并购后 SBU三年经营效果预测模拟 （ 4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系 （ 5）实施并购的方法和程序 （ 6）推荐的实施并购的项目组成员 （ 7）并购后整合的建议 确定立项 各部门 各经营单位 并购议案 战略部 SBU 投资部 审议 正式并购议案 执委会 战略规划 对并购目标企业的论证程序 对并购目标企业的论证内容和方法：见 服务于战略投资的目标企业研究，和 并购目标企业经战略部组织论证后，由战略部出具《目标企业评估报告》和《并 购指导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部编制并购方案和实施并购。 并购案的批准程序 SBU战略规划中已明确目标的并购在规划批准后即视同批准。 在规划中没有明确目标的 SBU的并购， 包括： （ 1）对外参股设立新公司（包括二板）； （ 2） 独资成立； （ 3） 收购。 按投资额，在： （ 1） 500万元以内的， SBU上报，战略管理部审批； （ 2） 5001000 万元的， SBU 上报，战略管理部组织论证，报主管执行总裁审批； （ 3） 1000 万元以上的， SBU 上报，战略管理部组织论证后， 向执委会（或董事局）提交《正式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后 15日内审批。 战略部负责将 SBU的并购议案审批结果以《股东意见书》方式通知 SBU。 执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。 战略部 目标企业论证 评估报告 并购指导意见 执委会 批准 1000万 5001000 万 500万 战略部 批准 批准 正式并购议案 执委会 审批 战略部 股东意见书 SBU SBU董事会 批准 实施 SBU 并购议案 审批 执行总裁 评审 批准 审批 经执委会批准的 SBU的《并购议案》须经 SBU董事会审议批准方可实施。 并购实施管理程序 SBU是其相关并购案的执行主体，但经SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组 织实施，战略管理部向投资管理部转发《并购任务通知书》 ，战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加并购项目组（并购项目组必须有法律顾问参加），并决定谈判组长 ,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方案》。 并购实施结束后，并购项目组向 SBU董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》，之后项目进入整合重组程序。 并购效果的评估程序 评估，撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 SBU。 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的评价。 整合管理指导流程 SBU负责与其相关并购的整合工作。 SBU的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的《整合方案》 ,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。 以下情况下 SBU应战略部 SBU 授权 执委会认为必要 并购任务通知书 投资部 并购实施 成立并购项目组 并购工作总结报告 SBU董事会 战略部 战略部 并购效果评估 并购效果评估报告 执委会 SBU 向战略管理部提交《整合方案》并由战略管理部组织审议： （ 1）执委会明 确由投资管理部牵头组织实施的并购案。 （ 2） SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提交《整合方案》的。 《整合方案》依据以下历史资料制定： （ 1）并购提案中的整合建议； （ 2）在并购过程中提出的《整合草案》。 《 整合方案》 必须包含以下内容： （ 1）业务重组方案 （ 2）激励方案 （ 3）组织和人事方案 （ 4）整合后的财务模拟 ，提出意见，以《股东意见书》送至 SBU。 SBU 应将经董事会批准的《整合方案》送战略管理 部备案。 整合过程的监督程序 SBU整合过程进行监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU董事会批准的《整合方案》，监督的工具是《 SBU 整合进展表》。 整合过程出现的偏差较小时，战略管理部向 SBU提出建议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执委会报告，执委会在。