建设集团有限公司项目成本管理手册

建设集团有限公司项目成本管理手册内容摘要：

过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。 对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。 自购材料管理重点要把控四个环节：一是采购环节，重视对价格的控制；二是 验收 环节，重视对数量和质量的控制；三是领用消耗环节，重视消耗数量的控制和材料的利用率；四是余料处理环节，重视对余料流向的控制。 同时，应加强周转材料租赁管理，提高周转材料的周转次数和周转质量，降低周转材料的消耗，保证项目施工生产需要，提高项目盈利水平。 集团（分 20 公司）做好材料用量监督工作。 （ 6）项目部材料员按月 将材料数据输入集团信息化系统。 每月25日为项目成本核算日，所有应计入成本的材料应在当月 25 日前录入信息化系统并完成审核及提交。 材料的出入库在信息化系统上的录入操作方法见信息化系统物料管理模块操作手册。 （ 8）项目材料费结算：材料员对供货期间的材料量与供应商完成核对并填写汇签单（附件 24） → 技术质量负责人对材料的质量情况说明 → 核算员按材料供应合同的价格和材料员提供的数量完成结算并办理结算单（附件 20） → 项目经理审核签字。 （ 9）材料费付款：项目部按供货合同约定的支付条款申请材料费支付，填写支付计划表并附材料结 算单。 及时完成信息化系统流程审批。 分公司材料科（集采中心）对材料费的结算单价进行审核，并审查材料累计供货额是否超合同，对超合同的项目应要求签订补充合同。 合约核算部对材料付款比例进行审核，避免超付。 （三） 机械费控制： （ 1）机械设备租赁单位的比选包括性能、价格和服务等方面的比较。 并优先选用内租，即优先选择集团内部设备。 外租须从集团合格供应商名录中选用。 （ 2）合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量。 （ 3）坚持定 人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），合理缩短工期。 （ 4）项目机械费结算：设备管理员对机械租赁的时间段和台班数进行结算 并填写汇签单（附件 25） → 技术质量负责人对机械设 21 备完成施工质量情况说明 → 核算员按机械设备租赁合同完成结算 （附件 21） → 项目经理审核签字。 （ 5）机械费付款：项目部按机械设备租赁合同支付条款申请机械费支付，填写支付计划表并附项目机械费结算单。 及时完成信息化流程审批。 （四）专业分包成本控制： （ 1）集团对专业分包商的准入、选用、过程管理及考核评价进行管理。 总承包 部将审批合格的分包商营业执照复印件、企业资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件等整理保存，将此分包商录入专业分包商资源库，将定期在集团信息化系统上发布《合格专业分包商名录》。 只有列入《合格专业分包商名录》中的专业分包商方能参与集团专业分包工程的投标与施工。 （ 2）专业分包选择应按《 x省 x建设集团有限公司专业分包招标管理办法》通过招标确定。 项目部应根据工程总承包合同并结合实际情况，编排专业分包工程招标计划，详细编制各专业分包工程的招标方案及招标文件，并将专业分包工程招标计划、招标方案、招标文件上传集团信息化 系统上。 （ 3）招标实施方案中的招标方式可采用公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。 上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，直接面向集团内部专业公司的，可采用询价招标或协商议标。 详细招标事宜参照 《 x省 x建设集团有限公司专业分包招标管理办法》。 招标文件中应对招标范围、承包形式、评标办法等作出规定。 在参与投标的各分包单位中，确定具有相应资质、经济能力强、业绩好、有成熟的施工团队、五大员配备齐全的专业分包单位为中标单位。 22 （ 4）专业分包的合同签订参照《 x省 x建设集团有限公司合同示范文本履约文件（ x）版》。 专业 分包新签合同中必须明确分包单位的中标价，是否包含增值税及税率，是否提供增值税专用发票。 合同价款应严格按照工程预算成本和项目目标成本控制，并约定分包人的纳税种类。 专业分包合同签订需完成信息化流程审批。 （ 5）项目专业分包结算：施工员负责结算工程量，并填报汇签单（附件 26） → 安全员对分包本月的安全施工情况说明，存在安全问题并开具过罚款通知单的应在汇签单上说明 → 技术质量负责人对分包单位本月完成的工程质量情况说明 → 核算员按合同对分包本月完成的工作量进行结算并编制结算单（附件 22） → 项目经理审核签字 （ 6）专业分包付 款：项目部按专业分包合同支付条款申请专业分包工程费支付，填写支付计划表并附项目专业分包结算单。 及时完成信息化流程审批。 （五） 企业管理费： （ 1）项目部根据项目实际情况， 结合《项目管理人员工资分配指导意见》及业务费开支标准等 制定项目总管理费开支计划，作为总控制目标，报集团（分子公司）审批备案。 （ 2） 项目部应根据项目进度及工作安排，确定每月项目部管理费开支计划，包括基本工资、福利、业务费、办公费等。 （ 3）项目部管理人员应按岗定酬， 据实列支管理人员工资，不预提、不超支、不挤占、不挪用。 （ 4）业务招待费是指 因公务活动需要，招待客人开支的费用，业务招待费支出必须是与项目生产经营活动相关的真实发生内容。 招待费使用原则：一是工作需要，二是从简节约，三是执行 23 标准。 （ 5）办公费支出应按使用计划严格控制，要厉行节约，不铺张浪费。 （ 6）项目部管理人员要按规定和任务缓急选择交通工具、食宿标准，控制差旅交通费。 （ 7）项目部应合理有效控制管理费的发生，在规定的限额内从严控制，并做好管理费月（季）分析，发现问题及时整改。 如有特殊原因发生超支，应向集团（分子公司）书面说明情况，并提出解决办法，经集团（分子公司）批准后，给予处理。 （六） 工期与费用索赔控制： （ 1）经济类签证：当施工场地、环境、业主要求、合同缺陷、违约、设计变更或施工图错误等，造成建设方或施工方经济损失，应该及时办理经济类签证。 预计签证金额 50 万元（含）以下或对工程整体影响较小的，由项目部自行办理；预计签证金额 50～200 万元（含）的，由项目部提交工程签证申请，经分公司核算科（经营科）及分公司主任经济师（无主任经济师的由指定签证管理人员）审核、审批；预计签证金额 200 万元以上的，由项目部提交工程签证申请，经分公司审核后，报集团合约核算部审批，由合约核算部上报集团总 经济师。 （ 2）技术类签证：当施工组织设计方案、技术措施的临时修改导致工程量变化或技术措施费用变化时，应及时办理技术类签证。 一般性的技术签证：由项目部自行办理；涉及结构、节能变更及“危险性较大的分部分项工程”的技术签证，由项目部提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核、审批；“超过一定规模的危险性较大分部分项工程”的技术签证，由项目部提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核 24 后，报集团技术质量部审批，由技术质量部上报集团总经济师。 （ 3）工期类签证：因主要材料、设备进退场时间、天气因素 及业主原因等非施工方原因造成的延期开工、暂停施工、工期延误，应及时办理工期类签证。 工期签证 30 日历天以内的，由项目部自行办理；工期签证在 30～ 60 日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批；工期签证在 60～ 90 日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批，由集团生产安全部上报集团生产副总；工期签证在90～ 180 日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部、生产副总审批 ，由集团生产安全部上报集团总经理；工期签证 180 天以上的，由项目部提交工程签证申请并经分公司生产安全科（或工程科）审核后，报集团生产安全部、生产副总审批，由集团生产安全部上报集团总经理、董事长。 （ 4）工程签证审批单经审核确认后，工程签证经办人员（技术员、核算员等）应在签证事由发生后 7天内向监理或建设单位发出工程签证申请。 工程签证经办人员需及时催促并跟踪建设单位、监理单位、设计单位的确认情况，并做好《合同变更及索赔台账》（附件 10）和《合同变更收入分析台账》（附件 11），对于建设单位、监理单位、设计单位对工 程签证存在疑问或是在规定的期限内没有进行确认的，应迅速向项目经理进行汇报，项目经理应该根据实际情况自行处理或是向分公司相关部门进行汇报。 对造价、质量、进度等影响较大而需要集团相关部门协调解决的，分公司应及时向集团合约核算部汇报。 （ 5）项目部每月 25 日把已发生的工程签证资料（包括尚未签复 25 的）上报分公司核算科或经营科 (直管项目由项目部直接报送集团合约核算部 )，分公司按月汇总统计后上报至集团合约核算部（报送日期为当月 30 日前），合约核算部将报送的工程签证进行归类统计，对造价影响较大，工期影响较大，结构变更较大而 尚未签复的联系单，合约核算部应及时通报集团相关部门，集团相关部门会同分公司协助项目部完成该联系单的签复。 分公司将项目签证资料列入月度检查内容，由专人负责检查并按要求落实整改。 合约核算部组织相关部门按季及三节点时段对工程签证情况进行监督、检查。 对未签复联系单累计金额超过合同价 1%或数量超过 10 张的项目，集团有权在该项目资金支付审批上给予限制。 原业主合同或管理规定中有关于一定量费用增加需签订补充合同的，应及时要求业主签订补充合同，若无此约定，累计签证总额增幅超过合同总价的 2%时应主动要求与业主方签订补充合同，纳入总包合同收取相应工程款项。 （七） 质量成本控制：项目部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。 （八）项目竣工结算管理： （ 1） 工程竣工后，项目部、分子公司应 组织专业人员 尽快 编制完整的结算 ，并收集、完善工程竣工结算资料，包括：① 施工 总承包合同 及 补充协议 ；② 开 工 竣工报告书 ；③全部 竣工图 ；④施工联系单及 签证 单；⑤ 现场签证记录 ；⑥ 甲、乙方供料手续 ；⑦有关的工程定额 ；⑧ 与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。 原则上，结算应在工程竣工后三个月内完 成且报送至建设单位（或建设单位指定的审计单位）；送审结算时应做好签收工作，签收记录交由分（子）公司保存或备案。 送审资料分（子） 26 公司应自留一份。 （ 2）结算编制人员完成结算初稿后，应由分（子）公司把关，对结算进行审核，形成结算送审稿。 （ 3）集团对拟送审的结算实行备案制度。 在将结算报送建设单位（或建设单位指定的审计单位）前，项目部、分（子）公司应填写好《工程结算送审审批表》交集团合约核算部审批，并将所有送审资料留一份至合约核算部备份。 （ 4） 结算送审后，项目部、分（子）公司应对审计过程全程跟踪，掌握审计进展情 况，对影响结算进度的问题及时处理，尽快完成结算的审计。 （ 5）集团对审定的结算实行备案制度。 工程结算核对完成后，由建设单位（或建设单位指定的审计单位）出具的核定单需要集团盖章时，项目部、分（子）公司应填写好《 工程结算定案审批表》《 竣工项目工程成本报表》及《债务情况统计表》，并将已审定结算书的软件版（或电子版）一并报送一份至集团合约核算部。 （ 6）工程结算的审定，原则上应在工程结算送审 6个月内完成。 （ 7）集团安全生产部应及时将项目竣工情况汇总报合约核算部，合约核算部对已竣工的项目的结算送审进行督促。 （ 8） 竣工后超过三个月尚未送审或送审超过 6 个月未审定的项目，项目部、分（子）公司应以书面形式向集团提交情况说明，并提出相应的计划及措施。 项目部施工项目成本控制程序框图： 27 投标前决策 成本预测分析，确定投标方案、投标报价 中标后集团（分子公司）下达责任成本指标 项目部制定目标成本指标 目标成本降底率（额）≥集团（分子公司）下达的责任成本指标 反复测算 修订平衡 反馈 整改 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 4．项目效益分配模式 项目成本管理方圆图 : 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，采取措施，纠正不利偏差 中间考核 按月（季 、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 28 项目效益分配采用 “项目成本管理方圆图”模式。 项目成本管理方圆图 图解 :。